Adattamento della diagnosi interazionale in un'organizzazione

Lavoro in organizzazioni, individualmente e collettivamente, e nell'azienda Axiome, molto spesso con colleghi, e quello che ora condividerò con voi è l'intervento che abbiamo realizzato con il mio collega e amico Olivier Millet. E, nello spazio-tempo che ci è stato assegnato, cercherò di dare alcune indicazioni su un intervento che abbiamo realizzato e che rappresenta diversi aspetti di questo approccio.

Cosa posso dirvi su ciò che caratterizza il nostro approccio? Certo che fa parte dell'epistemologia sistemica, tutto il lavoro della scuola di Palo Alto , e che ha integrato in particolare tutti i contributi in termini di vincoli poiché nell'ambito delle organizzazioni così come nel privato e nel pubblico, molte persone che incontriamo arrivano anche con un approccio non consensuale, voluto imposto da qualcuno. E quindi è importante riuscire ad integrare questi aspetti, tanto più che non compaiono nel modello originario di Palo Alto; Vorrei sottolineare che è stato svolto un lavoro europeo. In particolare all'IGB , ma anche al Centro di Problem Solving e Terapia Strategica di Giorgio Nardone ad Arezzo. E così abbiamo integrato nel nostro approccio alcuni dei suoi protocolli di trattamento, e poi, naturalmente, useremo anche strategie più paradossali, che è anche una caratteristica del modello di Palo Alto.

Quindi, per entrare direttamente in questa presentazione, proporremo alcune idee chiave, basate su un caso reale, e cercherò di evidenziare quali sono stati i passaggi principali, le principali tecniche e strategie che sono state messe in atto. .

Per temporeggiare un po' il caso, specifico che sta avvenendo nei pressi di un comune, una città di 250.000 abitanti. Siamo in Svizzera, e il contesto antecedente all'intervento è il seguente: Si tratta di una fusione, in partenza, di due entità di questo comune; c'era storicamente un dipartimento che si occupava di quello che era lavoro nel comune, e un dipartimento che si occupava di tutto ciò che era più come strade o altra mobilità.

Questi due dipartimenti vengono fusi per mettere in comune le risorse e ottenere economie di scala. A persona, perché in effetti abbiamo tenuto tutti. Questo è stato il lavoro che è stato svolto a monte da altri soggetti interessati e il risultato è stato la nascita di una nuova entità denominata “divisione progettazione” composta da circa 600 persone.

Molto concretamente, quando io e il mio collega stiamo per intervenire, questa divisione progettuale è già in atto, e abbiamo una struttura abbastanza tradizionale nelle amministrazioni per la distribuzione dei ruoli e delle responsabilità.

Abbiamo tutto a capo di un politico che lascia che le cose accadano il più spesso possibile. Poi, appena sotto, c'è un direttore generale, un ingegnere che viene da fuori; è uno che ha lavorato nel settore privato e il cui consigliere politico ha ritenuto che fosse la persona giusta per guidare questa nuova entità. C'è anche un nuovo HRD, l'architetto di tutta questa fusione. È stato lui a costruire davvero tutti i profili di lavoro, a rifare tutte le linee gerarchiche, tutti i calcoli per poter riabilitare il lavoro.

Poi si posizionano, in un rastrello, 6 sottodirettori, con personale più o meno importante a seconda dei sottodirettori. E poi abbiamo una divisione studi, una divisione urbanistica, una divisione parchi e giardini.

Tutti questi vicedirettori sono puri prodotti dell'amministrazione. Questo vuol dire che erano già in carica, sotto contratto con il comune, e poi sono stati nominati vicedirettori direi per il doppio merito della loro esperienza e del loro bel colore politico....

Inizio della missione. La situazione è bloccata

Quando iniziamo la missione, c'è un contesto piuttosto particolare; questa nuova divisione in questo comune è responsabile di un progetto molto importante, una tangenziale della città, una tangenziale.

Tutti gli studi di impatto sono stati fatti, le inchieste pubbliche condotte. Ci sono stati espropri; infatti, siamo quasi nella fase in cui dobbiamo lanciare le macchine, e il cemento.

Eppure questo progetto ha avuto enormi ritardi e deve a tutti i costi poter essere finalizzato in tempo, altrimenti il ​​comune rischia di perdere crediti, finanziamenti della regione e dello stato federale - questo sta accadendo in Svizzera -

Lo stress è quindi acuto.

In questo contesto si assisterà ad un aumento abbastanza significativo delle lamentele interne da parte di ogni genere di persone; va da persone che dicono che siamo sotto pressione, altre che non si sentono rispettate, altre ancora che dicono di essere vessate. E infatti attirerà l'attenzione di un'unità di ascolto che è lì a disposizione del Comune.

Quindi è questa preoccupazione che mi fa dire che forse dovremmo proporre una regolamentazione. I 6 vicedirettori e gli altri dirigenti vengono riuniti e invitati ad ascoltare. Ma allo stesso tempo, devi "stringere i bulloni" in modo che il lavoro sia finito in tempo.

Avrebbe potuto funzionare; in realtà ci sarà un peggioramento della situazione che si manifesterà in maniera molto, molto sintomatica, dal fatto che i 6 vicedirettori cofirmeranno una lettera collegiale in cui denunciano l'atteggiamento del direttore generale, il ingegnere, dicendo che non sono rispettati o addirittura vessati. Viene descritto come un incompetente, viene denunciata la sua intransigenza: "non possiamo più lavorare efficacemente con lui". Allo stesso tempo, accusano in questa stessa lettera il responsabile delle risorse umane di essere partigiano, di aver favorito certe persone a scapito di altre, di non ascoltarle e di essere in stretto contatto con il direttore generale.

La situazione è bloccata; i lavori non procedono e l'organizzazione "sta andando contro il muro".

Cosa caratterizzerà il nostro intervento.

Prova a determinare quali sono i punti sensibili del sistema e quali saranno le migliori leve per il cambiamento.

In una fase in cui non abbiamo ancora un contratto di missione, dobbiamo stabilire quella che viene chiamata una mappa interazionale. Significa individuare la posta in gioco, chi è interessato e come definire un ambito di azione. E in questa prima fase è importante anche per noi cercare di darci qualche margine di manovra, con il quale cercheremo di lavorare perché, quando ci troveremo faccia a faccia con l'eletto, il politico, che ci confronta con altre aziende, chissà che non sia riuscito a regolare internamente la situazione, le cose devono andare in fretta. "Voglio darvi il mandato di intervenire, ma le mie raccomandazioni sono di fare molto in fretta, essere discreti; non voglio perdere la mia credibilità politica e quindi vi dirò come fare. .Fai qualche intervista, vedi le persone, prendi una decisione e mi dai un piccolo rapporto dicendomi quali teste tagliare."

È così che ci vengono raccontate le cose.

"Se vuoi, posso già darti dei nomi e tu me lo confermi nel tuo piccolo audit e mi dici anche come stiamo procedendo."

È più o meno quello con cui dovremmo cominciare. Quindi questo solleva già diverse domande. Ci impone e prescrive come pensa che dovremmo affrontare la situazione. Da un punto di vista etico e deontologico forse non è questo il modo più elegante di intervenire. E allora, la prima tecnica che dobbiamo mettere in atto in questo dialogo è quella che io chiamo far parlare il linguaggio del problema e non quello della soluzione prospettata . È dunque in un dialogo che lo porteremo su questo terreno del linguaggio del problema; è la nostra competenza.

Lo porteremo così gradualmente a parlare del deterioramento della situazione, dell'approccio di cabala che dirà che si sta attuando nei confronti del suo direttore generale, dell'approccio di slealtà dei 6 vicedirettori e quindi è così che otteniamo informazioni sulla genesi dell'intervento, e perché ci dia davvero mandato, per darci la possibilità di intervenire, dobbiamo anche farci dare una manovra di marcia e in questo contesto, quello che con lui sarà decisivo è che utilizzeremo una delle tecniche che derivano dall'approccio del professor Nardone: evocare per lui una paura maggiore.

Gli chiederemo quindi, secondo lui, quali sono i rischi e le implicazioni se applichiamo ciò che raccomanda, vale a dire tagliare le teste, facendo solo un piccolo audit. Gli chiederemo: "secondo te, se lo facciamo".....?. Se applichiamo quello che vuoi, i tuoi coetanei del collegio municipale ti vedranno più come qualcuno che è in grado di gestire il problema o come qualcuno che tratta le cose con durezza? che potrebbe avere conseguenze dannose?".

A quel punto, dirà che ha paura di mettere a repentaglio la sua credibilità sul piano politico, e che rischiamo di vederlo come una persona troppo intransigente e quindi all'improvviso, evocherà i mezzi per considerare le cose in modo diverso e porsi la domanda "cosa offrite?".

Quindi, vedi, abbiamo davvero un livello di dialogo fin dal processo di riconsiderazione del problema. Dicevo che noi trasformiamo il lamento, lo stato di sofferenza di cui ci parlano le persone, in qualcosa che si presta all'intervento. Non sappiamo ancora quale, ma sentiamo già che dovremmo essere in grado di apportare piccoli ritocchi. Da allora gli chiediamo di chi si tratta e torniamo alla cartografia; definiamo insieme un perimetro che riguarderà i 6 vicedirettori, l'AD, l'HR e lui stesso visto che è coinvolto nella situazione.

In forza di ciò, stiamo avviando una serie di, come dire, incontri per una fase di definizione più operativa dei problemi che vengono sollevati dalle persone, e avvieremo con il collega una serie di incontri bilaterali incontri durante i quali riceviamo tutti gli attori di questo sistema rilevante.

Quindi ci siamo incontrati con il funzionario eletto, l'HRD, il direttore generale ei 6 vicedirettori, stabilendo le regole per questi incontri, ovvero chiedere alle persone di partecipare su base volontaria. Dal nostro punto di vista, non forziamo le persone e diamo loro anche le seguenti indicazioni, ovvero che tutte le informazioni che le persone ci comunicano nell'ambito di questi incontri bilaterali, ci diamo il diritto di studiarle a beneficio dell'intervento. Serve anche per responsabilizzare le persone e coinvolgerle in ciò che vogliono condividere con noi. Preciso questo perché in diverse occasioni ci è stato detto che è “off record”.

Ciò che è molto importante è che ci poniamo davvero in una prospettiva costruttivista, come nell'epistemologia di Palo Alto, direi ancora più ispirazione narrativa, per chi conosce gli approcci di Walt agli approcci narrativi, dove non siamo guidati dalla ricerca della verità, non siamo qui per fare un'indagine, non è quello che ci interessa, l'idea è piuttosto cercare di ricostruire con loro qualcosa, un senso, un'altra comprensione della situazione che apre opportunità di intervento, altre normative, e quindi noi non sono lì per stabilire la verità dei fatti. Non è questo che conta per noi.

Interviste

Quindi iniziamo. Vediamo tutte queste persone, e con queste persone abbiamo una griglia di interviste che alla fine è più o meno uguale per tutti: chiediamo loro di spiegare come percepiscono la situazione. Per fare ciò, esaminiamo le seguenti domande:

1. Chi pensi che siano i diversi attori coinvolti?
2.  quanto è inquietante il problema per te, per gli altri?
3. Quanto sei pronto a prendere parte al processo di cambiamento?
4. Pensi di avere cose da fare là dentro?
5. Sei più in una posizione di attesa?
6. Hanno mai provato qualcosa?

E allora ecco che ci viene lo spunto per provare a interrogarci su "c'è una logica di tentate soluzioni? Norme che sono state importate? Molto importanti anche per noi, quali sono le loro posizioni rispetto al problema? Sono interessate , ne soffrono, sono più spettatori? E allora cerchiamo di misurare qual è il grado di clientela o è Sono più denuncianti o visitatori? Hanno degli obiettivi? In relazione all'intervento che faremo essere in grado di eseguire o in relazione alla regolamentazione? e se ciò solleva qualche preoccupazione per loro, questo è ciò che chiameremo livelli di resistenza.

Quindi queste sono tutte le domande attorno alle quali dialogheremo in modo abbastanza libero nel corso di un'ora, un'ora e mezza con ciascuna delle persone.

Questo approccio ci porterà ad avere una comprensione sfaccettata. E staremo attenti a cercare di vedere se non ci sono più impatti personali sulle diverse persone. Perché partiamo dall'idea che non tutti facciamo la stessa esperienza della realtà contemporaneamente e che necessariamente le persone possono risentirne di più.

Ad esempio, il direttore generale che è arrabbiato con i suoi collaboratori; trova che sia del tutto sleale, che sia una mancanza di rispetto, che sia davvero un bene nelle amministrazioni che lo facciamo e che "non sarebbe mai successo nel settore privato. Che devi mettere al passo la tua gente".

Abbiamo un HRD che soffre molto, perché è stato il fulcro di tutta questa riorganizzazione nella fusione, e il fatto di attaccarlo dicendo che era partigiano, che ha favorito alcuni a scapito di altri. Per lui è come se stessimo aggredendo il suo bambino e sente davvero che lo stiamo degradando, gli stiamo facendo del male in quello che ha fatto, lui che voleva tanto essere giusto e trasparente.

Un'altra persona ci dirà: "Ho più difficoltà personali, ho ululato con la mandria, ma non è proprio per questo".

E in questo contesto possiamo proporre degli interventi in queste diverse persone, identificare quali sono le diverse sensazioni: sono colpite piuttosto in termini di paura, rabbia, dolore o piacere e provare a vedere se, di fronte a ciò che provano, individuiamo delle eccezioni. O è una sensazione più generale.

Quindi controlliamo se penalizza il loro modo di interagire con gli altri, con se stessi, con i colleghi? E ci rendiamo conto che questo è il caso delle sue tre persone, su offerte di interventi individualizzati, e quindi credo che sia anche una delle caratteristiche degli interventi che io e il mio collega svolgiamo, è che 'noi insieme, allo stesso tempo svolgiamo interventi collettivi con questo comitato, ma allo stesso tempo facciamo offerte di sostegno individuale che contribuiscono a migliorare la situazione, e ci destreggiamo relativamente bene con l'idea che possiamo essere sia un consulente, sia un intervento sul collettivo livello, e allo stesso tempo fornire un coaching personalizzato. Ma quello che devi capire è che i due passaggi vengono eseguiti contemporaneamente. Non è uno e poi l'altro. Stiamo avanzando in parallelo sui due piani. E quello di cui vi parlerò di più è quello che è stato fatto con il direttore generale, perché è stato il più sorprendente.

Questo direttore generale è, come ho detto, in collera; questa è la sua sensazione di base. È profondamente arrabbiato con i suoi collaboratori e li trova sleali. E proprio questa rabbia è rivolta contro gli altri, e ciò costituisce per lui un primo livello di incapacità, che chiamiamo incapacità primaria. E così all'improvviso, siccome fa fatica a temperarsi e non può fare a meno di reagire, questo condiziona molto fortemente la sua azione e le sue interazioni con i suoi collaboratori, a tal punto che di fatto è incapace di essere costante.

Di fronte a questo, si rende conto di avere i suoi eccessi di rabbia; cerca di sistemarsi spegnendo le cose.

E il tentativo di soluzione che troveremo particolarmente in casa è che cercherà di calmarsi, di trattenersi, proverà a mettere il coperchio sulla pentola, proverà ad iniziare le sue giornate in modo positivo dicendo di te stesso: "oggi rimani zen, starai bene". Ma in realtà mette solo il coperchio su una pentola gorgogliante, e al minimo scivolamento esplode.

Questo ha un impatto molto forte sulla sua qualità di interazione, sulla sua relazione, perché la sua comunicazione è molto variabile; può esplodere, oppure c'è un collaboratore che gli dice qualcosa che gli ricorda che gli altri sono stati sleali o che qualcuno non ha fatto quello che si aspettava e quindi all'improvviso è molto imprevedibile, direi anche parossistico. Esploderà così nei corridoi, nelle riunioni. E infatti è permanentemente una bomba a orologeria.

E quando gli riferiamo, ci dice: "Voglio davvero cambiarlo. È qualcosa che mi mette davvero a disagio, è qualcosa che vorrei poter cambiare perché mi fa male. "

E così gli abbiamo fatto un'offerta per poter imparare a ridurlo in modo da poter trovare le basi della comunicazione, del funzionamento in questo comitato di gestione e lui è molto entusiasta perché dice "la situazione sta iniziando a rovinare la mia salute. ".

Useremo attività che sono abbastanza standard. E il primo compito è quello che chiameremo "uccidere il serpente con il suo stesso veleno". Sta cercando di calmare la sua rabbia incanalandola. Quindi gli chiederemo di scrivere lettere arrabbiate. E quindi gli chiederemo di prendersi un tempo specifico, in cui mette tutto ciò a cui ancora pensa, tutto ciò che sente riguardo alla situazione, tutto ciò che potrebbe farlo uscire dai suoi cardini. E farlo in uno spazio molto ritualizzato, in uno spazio in cui si isola. E lo abbineremo a una prescrizione comportamentale che è una strategia di scelta. Gli diciamo "di fronte a questo, puoi assumere un atteggiamento diverso; nei confronti dei tuoi collaboratori, puoi decidere o di annunciare che rischi di nuovo di esplodere e di uscire dai cardini, oppure di prepararti al Come ti scuserai dopo?" E infatti la scelta è illusoria perché in entrambi i casi l'unica cosa che non può fare è non pensarci. Quindi dobbiamo incoraggiarlo a mantenere la calma, aiutarlo a portare la sua rabbia a un livello gestibile per lui. E abbastanza velocemente, abbiamo fatto solo 3-4 sedute, inizierà a trovare rapporti molto più corretti, meno esplosivi con i suoi collaboratori. Aggiungiamo che era una persona che lo stimava, che lo riteneva molto competente e che era un dirigente e un buon dirigente; così abbiamo riformulato un po' la sua rabbia dicendogli che la vita professionale a volte rivela aspetti di sé che si sarebbe voluto non scoprire, magari in fondo agli atti di debolezza che così si manifestavano. Ho pensato che fosse forse un po' sotto la cintura, ma era anche il modo per appoggiarsi alla sua posizione per indurlo a cercare un migliore controllo della sua rabbia.

Guarda come combiniamo questi approcci sia individualmente che con compiti molto specifici. Abbiamo seguito un'altra linea durante altre sessioni avvenute con l'HRD dove siamo intervenuti sul suo dolore; abbiamo anche proposto delle cose in relazione a questo tentativo di soluzione che era di non pensarci. Cercando di convincere gli altri che era più bianco del bianco. Questo per quanto riguarda i compiti e i requisiti molto specifici.

E poi abbiamo fatto anche qualcosa in parallelo con il vicedirettore che era molto in ansia, perché aveva paura. Anche lì abbiamo usato strategie ben precise per insegnargli a cavarsela diversamente, ho detto in particolare "la tecnica del peggio, cioè aggiungere legna per spegnere il fuoco", per imparare a curare la sua ansia, la sua paura, invece di nasconderla, cercando di nascondere a tutti questa cosiddetta debolezza.

Questo intervento si è svolto per lui in 3-4 sessioni, per l'HRD 3 sessioni, per il CEO 4 sessioni. Questi interventi individuali sono stati realizzati in parallelo con l'approccio collettivo.

È un lavoro enorme cercare di individuare ciò che caratterizza oggi in questa squadra, nel relativo sistema, lo stato, come dire, delle relazioni comunicative. E quindi questo è ciò che chiamiamo restituzione.

Facciamo un'analisi molto, molto dettagliata di tutto ciò che la gente dice e quello che stiamo cercando sono licenziamenti. Cerchiamo di prestare attenzione a come i comportamenti di alcuni rispondono ai comportamenti di altri. Come infine le lamentele che vengono formulate sono forse da mettere in parallelo, in eco con modalità di comunicazione, comportamento, reazione altrui. E l'approccio è davvero quello di condividerlo.

Durante la restituzione, sottoporremo loro la nostra comprensione della situazione e del funzionamento della loro organizzazione. E l'idea è davvero quella di cercare di far loro avere una rappresentazione più condivisa della situazione. Perché ognuno fa la sua rappresentazione come ho indicato, ognuno cerca e trova il suo significato e quello che cerchiamo di fare è uscire da queste singole rappresentazioni per offrire loro qualcosa di più condiviso, di più coinvolgente.

Molto concretamente, cosa darà? darà luogo a un tentativo di evidenziare che i diversi livelli di lamentele che ci comunicano sono caratterizzati da circoli viziosi tra queste persone. È così che sono stati chiamati, circoli viziosi opposti a circoli virtuosi. E abbiamo cercato di evidenziare che in fondo c'erano un certo numero di elementi che caratterizzavano lo stato della loro comunicazione, la loro relazione nel loro funzionamento professionale. Mettere in discussione la legittimità, l'autorità della linea gerarchica. Domande sulla definizione di lavoro ben fatto. C'è stato un circolo vizioso rispetto al rimprovero di parzialità, del bypass esercitato dai 6 vicedirettori per avere accesso diretto all'eletto senza passare per il DG. Ma il reciproco anche perché il prescelto, che aveva dei dubbi e che ha visto che le cose non andavano bene con il suo amministratore delegato, ha parlato direttamente con i vicedirettori.

Qui non entrerò nel dettaglio di tutti questi circoli viziosi, ma ve ne presenterò uno più specifico per provare a mostrare come partiamo da una situazione che in generale è vista in modo unidirezionale e come mostriamo che questi sono situazioni ridondanti, che si rispondono e si autoalimentano.

 Molto concretamente, abbiamo avuto un primo livello di espressione:

• il direttore generale che si lamenta di potersi fidare solo in misura molto limitata dei suoi vicedirettori, 
• e d'altra parte sentiamo i 6 vicedirettori che si dicono, siamo svalutati, non si fida di noi e quindi improvvisamente condividiamo meno le nostre informazioni perché vogliamo ancora avere aree in cui ci sentiamo ancora competenti e dove si padroneggia.

E noi, lo mettiamo in musica e diciamo:

• più il CEO manca di fiducia, più moltiplica la mancanza di informazioni di controllo,
• più i 6 vicedirettori ricevono richieste di controllo o di informazioni, più si sentono svalutati e meno comunicano informazioni.

Stiamo quindi cercando di ribaltare la situazione. E chiediamo loro di reagire:

è davvero lì che sei. E proviamo a convalidarlo con i 6 vicedirettori. Per tutti i circoli viziosi che abbiamo identificato. Poi chiediamo loro se ce ne sono altri, se ci siamo persi qualcosa. Ed è un lungo lavoro spiegare la nostra comprensione della situazione a tutti gli interessati. Questo esercizio permette loro di correggerci e la restituzione è un atto di intervento in sé in cui ognuno può ritrovarsi se non in tutto, almeno in parte. Ma in modo più coinvolgente, in modo che tutti possano dire la loro. Ed è su questo che li impegneremo. E così all'improvviso questo ci porterà a offrire una serie di seminari con loro su come correggeremo le caratteristiche dello stato del sistema.

Per prima cosa, andiamo, perché sono stati molto coinvolti, te l'ho detto in un contesto di stress, volevano che le cose andassero molto velocemente, paradossalmente ci prenderemo il tempo. E quindi freneremo, ma frenando strategicamente per cercare di farli impegnare in modo più evidente. Perché nessuno voleva essere responsabile per non aver completato il lavoro in tempo.

E poi chiederemo loro di fissare degli obiettivi minimi per il cambiamento, perché la maggior parte delle volte le persone vogliono che tutto vada bene, che ci siano rapporti armoniosi, che si possa collaborare in modo efficace. E in generale, a forza di voler cercare di raggiungere l'inaccessibile, trascuriamo ciò che è raggiungibile. E chiederemo loro approcci individuali. Quindi diremo a tutti di muoversi verso cambiamenti collettivi. Prenditi il ​​loro tempo e rimani cauto perché non è perché decidiamo di migliorare le cose che le miglioriamo necessariamente. Potrebbero verificarsi incidenti lungo il percorso.

A loro vengono affidati compiti collettivi; ci sono volute 3 sessioni di lavoro con loro per determinarli.

La prima cosa che abbiamo chiesto loro è stata di elencare i primi segnali che dimostreranno che la situazione sta cambiando in meglio. Per chi ha familiarità con l'approccio, si chiama profezia che si autoavvera. Cercando di focalizzare la loro attenzione su questo, viene chiesto loro di essere orientati al miglioramento piuttosto che all'osservazione costantemente ricorrente che niente va bene.

Segue la descrizione dei compiti collettivi; chiederemo loro di annotare, di identificare tutti i comportamenti positivi che potrebbero manifestarsi in loro o in altri da qui al prossimo incontro. Non solo per individuare i segnali, ma cosa potrebbero fare loro stessi, o cosa potrebbero fare altri per rafforzare ulteriormente la sensazione di poter essere attenti ad avere microinterventi, regolazioni che favoriscano un processo di correzione. Quindi chiediamo loro questo e poi in questi interventi, spesso abbiamo un piede sull'acceleratore e un piede sul freno. Siamo allo stesso tempo orientati verso la soluzione del miglioramento ma rimaniamo su, orientando il problema e quindi è importante renderli vigili sul fatto che tutto non sia scomparso e quindi chiediamo loro di notare, di identificare tutti i abitudini che loro o altri potrebbero assumere, volontariamente o meno, ma che potrebbero peggiorare la situazione, o addirittura mantenerla.

Tutto andrà a posto a poco a poco; avremo un sacco di sessioni produttive su come si identificano, su come non funzionano bene insieme e, in definitiva, su quanto siano efficaci o inefficaci. E quindi convalideremo anche l'esperimento in corso; è molto importante dimostrare che sanno comunicare in modo efficace, essere strutturati, costruire bene insieme. Convalidiamo anche l'esperienza e supportiamo e usiamo ciò che implementano per essere in grado di cambiare la situazione.

Concludo con quello. Li abbiamo resi corresponsabili di continuare ad esprimere timori, di avere comunicazioni più franche, in particolare con l'amministratore delegato, per continuare a permettergli di migliorare nella sua comunicazione, e abbiamo anche chiesto molto, molto specificamente allo sponsor che è stato il prescelto di fermare il bypass per rafforzare la credibilità e la ritrovata, ritrovata autorevolezza dell'amministratore delegato. Ed è così che abbiamo consolidato il cambiamento. E siamo finiti con un seminario di consolidamento che si è tenuto per diversi mesi dopo che i cambiamenti e il ripristino delle operazioni erano stati messi a punto, durante il quale abbiamo davvero ancorato le cose con un compito che proveniva dal lavoro di Ericsson. Li abbiamo fatti lavorare su "immagina di avere questo bizzarro progetto di ritrovare la situazione di degrado iniziale, quella che ci ha portato a intervenire. certezza. E quindi facci sapere di tutte le tue idee più dannose, più tossiche che potresti attuare se avessi questo piano davvero contorto, strano, per riprovare a peggiorare la situazione. Li ha fatti ridere un po 'ma allo stesso tempo cosa La cosa interessante è che attraverso questi seminari hanno tirato fuori tutto ciò che potrebbe potenzialmente appiccare il fuoco alla polvere o tutto ciò che erano i loro tentativi di soluzioni e c'è molto lavoro che viene fatto a questo livello, da parte nostra, per prendere davvero tutte queste pessime proposte e identificarle come “da non utilizzare in caso di ricomparsa del problema”.

Il nostro intervento è durato complessivamente 6 mesi e credo sia importante sottolineare che facciamo parte del lungo termine e che alla fine hanno raggiunto il loro obiettivo nel senso che hanno ripristinato chiaramente il loro funzionamento, hanno apportato modifiche organizzative. E abbiamo consegnato in tempo il loro lavoro, oggetto del loro contratto, e nessuno è stato licenziato.