Di fronte agli obblighi di risultato che pesano sul datore di lavoro in termini di prevenzione dei rischi psicosociali, quali sono i primi passi per un dipartimento delle risorse umane per sviluppare e implementare il proprio sistema PSR? Come agire in modo efficace, pragmatico e mirato con tutti gli attori della prevenzione all'interno dell'azienda?
Il contesto del nostro intervento
In un contesto di supporto strategico da parte di un comitato direttivo, vedremo come si può passare da un caso specifico per definizione molto specifico, da una specifica difficoltà, in un ambiente e in un dato momento, per entrare in una logica di prevenzione dei rischi psicosociali più globali.
Il nostro intervento si svolge in un gruppo ospedaliero composto da più ospedali, in un momento in cui la riduzione dei costi è la preoccupazione principale.
Siamo interessati a Martine , biologa, 43 anni; lavora in un laboratorio all'interno di un team demotivato dalla mancanza di comunicazione e riconoscimento. Fa parte del comitato direttivo.
Sa che il suo laboratorio si fonderà con un altro sito, che verrà creato un nuovo reparto analisi e che ci sarà anche una nuova direzione. Ma sa anche che la sua squadra non si muove; l'altra squadra si unirà alla sua.
Dice chiaramente che questa prospettiva è piuttosto interessante dal punto di vista professionale perché dovrà utilizzare nuovi materiali e svolgere nuovi compiti. Imparerà quindi ed è aperta a tale apprendimento.
Ciò che è vissuto meno positivamente è l'informazione fornita dal nuovo capo dipartimento secondo cui verrà creato solo 1 posto per assorbire l'aumento dell'attività invece dei 2,5 posti ritenuti necessari.
Il team e Martine naturalmente poi pongono alla gerarchia domande sulle condizioni di questo riavvicinamento, sia umano che materiale. Il capo servizio incaricato della fusione risponde che non lo sa.
L'HRD formula la stessa risposta. Anche il team di mobilità non ha informazioni da comunicare.
Fu allora che si moltiplicarono le già numerose interruzioni del lavoro. Un membro del team chiede addirittura mobilità.
Martine finisce per dirsi che anche lei è in ansia.
Il metodo di valutazione della situazione
Quello che facciamo prima è formalizzare la situazione in modo interattivo:
- Chi fa cosa ?
- Di chi ?
- Quando ?
- O ?
- Con quali conseguenze?
- Per chi ?
- In che modo questo è un problema?
- Per chi ?
Se la situazione non trovasse soluzione, quale sarebbe l'impatto su:
- La salute della/e persona/e interessata/e
- Collettivo
- I risultati del lavoro
È un rischio:
- Debole, serio, serio, molto serio
- Primario, secondario, terziario
Quali sono le azioni da mettere in atto:
- Individualmente
- Collettivamente
Quale primo obiettivo minimo di miglioramento dovrebbe essere fissato?
Dal caso particolare al caso generale
Da questo caso, all'interno del comitato direttivo, abbiamo cercato di scoprire se altri centri dell'ospedale o altri ospedali del gruppo non avessero vissuto situazioni simili.
E abbiamo identificato 3 casi relativi a fusioni che avevano causato problemi:
- Caso 1 : l'annuncio e la fusione sono efficaci
- Caso 2 : la fusione ha creato conflitti tra le due parti interessate, c'è stata violenza interna, stress e nessuna regolamentazione manageriale
- Caso 3 : la fusione ha generato anche conflitti non risolti, ha portato a partenze di massa, violenze interne, ritorno di squadre alla loro entità iniziale, perdita di competenze.
Un legame tra questi diversi casi? :
- una vera e propria carenza gestionale della gestione del cambiamento
- una mancanza di regolamentazione manageriale
- nessun supporto sulla dimensione “business”.
