Stiamo parlando del caso che stiamo trattando della gestione operativa di un'azienda, che è molto importante visto che conta circa 4.000 persone. All'interno di questa funzione operativa, il Presidente e l'Amministratore Delegato devono apportare profonde modifiche alle regole di funzionamento di ogni attività ad alto contenuto tecnologico ; questo è un cambiamento di vasta portata.
Il presidente e il direttore generale hanno profili molto diversi : il presidente è un esperto del settore ma non del business ed è nuovo in azienda. L'amministratore delegato ha una buona conoscenza dell'azienda; è un esperto di project management ma non ha esperienza nel settore o nella professione. Egli è infatti considerato un po' un intruso . L'idea del binomio istituita nel quadro dell'obiettivo sopra definito risponde a una logica di complementarietà.
Inoltre, i rapporti tra l'amministratore delegato e il comitato di gestione sono molto tesi. L'amministratore delegato percepisce il suo comitato di gestione poco collaborativo; la maggior parte dei suoi membri ha chiesto la propria mobilità o ci sta pensando. Vedono nel loro amministratore delegato un uomo autoritario, poco esperto e che non si impegna. Rifiuta anche, dicono, di essere aiutato.
La sfiducia si è quindi insinuata da entrambe le parti.
Un giorno, l'assistente del GM si lamenta di molestie . Molto rapidamente, il DG viene "classificato" come un pervertito narcisista. L'HRD è allertato perché sta diventando fondamentale porre fine a questa situazione perché la mobilità, oltre ad essere impossibile, non risolverebbe nulla.
Il presidente sostiene poi l'idea di un'azione di coaching per l'amministratore delegato e il dipartimento delle risorse umane avvia un'indagine interna sulla violenza sul lavoro.
È in questo momento che il nostro gabinetto viene sequestrato
La nostra analisi della situazione
Quando incontriamo il DG “oggetto” del coaching, ci troviamo di fronte a un uomo convinto di non avere il profilo richiesto.
Forza trainante in una situazione collettiva, è un leader teso. Evita i dibattiti non appena si trova in una situazione impegnativa e non vuole parlare delle proprie difficoltà. Allo stesso tempo, cerca di rassicurarsi, si concentra sui dettagli. Cerca di essere positivo il più possibile; ha il controllo.
Il comitato di gestione rimane solo e continua a vedere in questo direttore generale un pervertito narcisista , uno che non è all'altezza del compito, un impostore. "Non sappiamo se è Mister Jekyll o Mister Hyde". La sua perdita di autorità, che naturalmente neutralizza la cooperazione, ovviamente indebolisce lo stesso presidente.
La trappola in cui si trova il direttore generale è la seguente : si dice che ne è all'altezza, che deve quindi ottenere ciò che chiede ma non ci riesce e passa di disillusione in disillusione; "a volte è percepito come un predatore, a volte come un cane in una partita di bowling, un animale braccato".
Il presidente è indebolito dall'evento e già teme di aver "perso" il progetto di trasformazione; fa di questi avvenimenti un evento collettivo e cerca a tutti i costi un'uscita per i membri della direzione.
La partenza dell'assistente è traumatica per tutti . La DG dovrà uscire molto rapidamente da questa situazione. Il presidente è allora più flessibile e offre il suo aiuto ma si rende conto che il DG non segue il suo consiglio. Quest'ultimo a volte chiederà un feedback a molte persone intorno a lui ed è ovviamente percepito ancora di più come qualcuno che è preoccupato, il che aumenta ulteriormente la resistenza al cambiamento.
La Direzione Risorse Umane sta cercando di stabilire la verità raccogliendo le parole di tutti i testimoni dell'evento, con il progetto di realizzare una restituzione collettiva che permetta di capire quanto accaduto. Questa azione è guidata dal coach interno.
Questo sondaggio fa emergere opinioni diverse sul CEO; convergiamo rapidamente sull'emergere di un capro espiatorio . Se dovessimo trovare un'immagine direi che siamo di fronte ad un cavallo che sta correndo e che è necessario aprire l'arena in modo che il cavallo devii dalla sua traiettoria, sia impacciato nel suo galoppo e freni....... per riprendere il controllo.
Il nostro gabinetto è di nuovo richiesto.
Cosa abbiamo fatto ?
La fase di diagnosi operativa ci porta a raccomandare la costituzione di un sistema rilevante composto dal presidente, dall'amministratore delegato, dall'HRD e dal coach interno.
Quindi, abbiamo impostato il coaching per il CEO, che percepiamo come molto esigente. Si sente davvero molto male (apprendiamo che era stato presidente del CHSCT) ma riesce a negoziare il collegamento con tutti i membri del sistema pertinente.
Nella diagnosi abbiamo precisato la sfida: ripristinare l'autorità dell'amministratore delegato, una necessità assoluta perché siamo in un'azienda dove non si “gira” e, comunque, se questo dirigente se ne va, il cambiamento non può avvenire. La posta in gioco è quindi alta e inevitabile.
Per fare questo, dobbiamo mettere in atto un quadro che consenta di mantenere un legame con gli interlocutori che possono agire sulla situazione.
Inizialmente avevamo sconsigliato l'azione collettiva, ma il processo era già iniziato e ci siamo trovati in una fase di incontro dove la restituzione era ancora più vicina a produrre più disordine che a ristabilire la situazione. Naturalmente, l'idea di un seminario è stata mantenuta. Questo seminario ha riunito tutti, come partecipanti, in modo che non ci fossero valutatori o osservatori. Abbiamo lavorato in tandem con il coach interno.
La richiesta dell'HRD era di istruire l'amministratore delegato indebolito da un'accusa di molestie. Abbiamo trasformato questa richiesta in "come obbligare il comitato di gestione a investire nel cambiamento?"
Abbiamo negoziato in tempo. Ci è stato detto: "Quanto tempo occorre al CEO per superare le sue difficoltà?" Ci siamo infatti presi il tempo di mobilitare tutti gli attori del sistema in questione.
La restituzione ha evidenziato:
- la priorità centrata sul CEO
- lavoro collettivo in un secondo tempo
Durante il seminario, la restituzione ha rispecchiato i punti di vista individuali di tutti. E siamo giunti alla chiusura della verità sul passato.
Abbiamo applicato tecniche di problem solving, ci siamo concentrati su problemi attuali orientati al futuro; abbiamo ammorbidito i tentativi di soluzione e siamo passati dalla loro logica orientata al passato a una logica orientata al futuro.
Questo seminario ha generato un'intensa emozione. L'amministratore delegato ha assistito - si era preparato durante 6 sessioni con Lact - a un'udienza sulle molteplici accuse mosse contro il capro espiatorio che era diventato.
Ma, durante le pose, i partecipanti si sono avvicinati a lui gradualmente fino a formare uno sciame e il presidente si è poi accorto che aveva ripreso la sua posizione di leader, capitano della barca.
