"Evitiamo di curare un attacco di appendicite leggendo un libro su tutte le malattie dell'apparato digerente"... 

Esistono fondamentalmente due forme di stress:

La prima forma di stress deriva da un evento identificabile nella storia dell'azienda e che può essere un evento benefico così come un cambiamento catastrofico e quindi negativo (perdita di mercato, conquista di ulteriori mercati, ristrutturazione voluta o non voluta, riorganizzazione imposta o subita, delocalizzazione dell'azienda o ricollocamento di dipendenti, successi commerciali che dovranno essere confermati, crescita dell'azienda con aumento del numero dei dipendenti, ecc.). Queste situazioni corrispondono ad un trauma , al passaggio di un'onda d'urto (uno shock più o meno prolungato nel tempo) che dovrà essere assorbito. La difficoltà in questo caso è il ritorno ad un'altra situazione di equilibrio, ad un adattamento in una nuova situazione di “normalità”. Questa difficoltà è legata al fatto che gli individui e anche l'organizzazione conservano nella memoria i ricordi del trauma o del cambiamento e che non riescono a superarlo per iniziare la loro attività "come prima" (il "come prima" è infatti un'illusione e non esiste, perché niente è mai come prima - il passato è sempre perduto e inaccessibile) oppure non riescono ad adattarsi alla nuova situazione e piangono i "bei vecchi tempi". Per un disastro tutto accade come nel campo clinico del disturbo post-traumatico da stress – l'immagine che più gli corrisponde è quella di un evento improvviso come durante l'uragano Katarina o gli attentati dell'11 settembre o durante un naufragio quando una barca affonda dopo aver urtato uno scoglio. In questo caso le strategie di intervento consisteranno nel portare la persona o l'organizzazione a decantare l'evento traumatico e ad "archiviare il passato nel passato " per liberare le energie e permettere loro di investire se stesse e di essere nuovamente disponibili nel presente e di preparare e costruire il futuro. In caso di stress dovuto ad un evento positivo, le strategie di intervento cercheranno di facilitare il lutto di un passato passato e di indirizzare le risorse personali e strutturali verso l'adattamento ai cambiamenti per creare una nuova “realtà” funzionale.

La seconda forma di stress corrisponde alle attività quotidiane che sono tese, a volte difficili e richiedono energia, attenzione e controllo emotivo e che si mantengono nel tempo. La rottura avviene questa volta per accumulo di micro fratture e non per un evento specifico. Una metafora di questo tipo di stress può essere rappresentata dall'immagine del susseguirsi di onde per mesi e mesi che continuamente “lambiscono” lo scafo di una barca e che, a forza di perseveranza, bucano lo scafo e lo fanno affondare… è la goccia che fa traboccare il vaso… e non si può dire che il vaso trabocchi per l'ultima goccia ma piuttosto per l'accumulo di tutte queste gocce. In questo caso specifico, è imperativo vedere con individui e organizzazioni, come gestiscono le fonti quotidiane di stress: la relazione, la comunicazione e le attività interne, con l'esterno e la società in generale. Da lì, possiamo definire i punti deboli da migliorare e offrire tutta una serie di tecniche euristiche adattate alle esigenze della persona, del team o anche dell'organizzazione. Queste tecniche sono da sperimentare e non da apprendere in modo teorico e riguardano gli ambiti del problem solving - strategie di problem solving - tecniche di costruzione e raggiungimento degli obiettivi - un obiettivo deve essere definito in un certo modo per essere raggiungibile e le fasi del suo raggiungimento devono essere ugualmente costruite in modo strategico - gestione della comunicazione - con clienti, colleghi, collaboratori, superiori, fornitori e se stessi - e gestione delle relazioni umane - la capacità di dire "no", di gestire un team, di gestire scadenze e priorità , ecc.- . Quest'area corrisponde all'era delle tecniche di gestione quotidiana, dell'efficacia e dell'efficienza.

Ma esiste un'altra configurazione che corrisponde al mix (esplosivo!) tra le 2 forme di stress precedentemente descritte e dove allo stress quotidiano si aggiunge un incidente, un cambiamento, un evento positivo o catastrofico. Lo stress della gestione del cambiamento si sovrappone allo stress della gestione quotidiana, proprio come quando gli effetti di una tempesta si sovrappongono al prevedibile innalzamento delle acque dovuto alla marea. La somma dei due fenomeni sommerge dighe che avrebbero resistito alla tempesta ea fortiori alla marea ma purtroppo non alla combinazione dei due fattori. In questa configurazione, un mix di interventi dovrà essere offerto secondo priorità precedentemente definite e dovrà essere monitorato e corretto caso per caso e continuativamente per seguire il più possibile l'evoluzione della situazione fino al raggiungimento di un primo equilibrio. Questo primo bilanciamento può essere nuovamente regolato e così via fino ad ottenere la configurazione desiderata.

Dalla mia esperienza in Francia, Italia e Stati Uniti, devo dire che questi problemi di gestione dello stress nelle aziende sono lasciati alla responsabilità dei servizi delle risorse umane che li "subappaltano" a organizzazioni di formazione esterne, o a psicologi che interverranno a livello teorico e normativo.
Il problema connesso a questa strategia sta nel fatto che una soluzione teorica della formazione e della psicologia viene applicata a una difficoltà umana, avvenimentale, relazionale (team, organizzazione, società), comunicativa e pragmatica. Ciò equivale a curare un attacco di appendicite leggendo un libro su tutte le malattie dell'apparato digerente... È stata effettivamente trovata una soluzione rassicurante, ma non corrisponde al livello logico a cui si è presentato il problema.

CM