Contexte : Perte de confiance en soi, doute persistant et envahissant (pour le collaborateur et l’équipe)
Objectifs : Retrouver une régulation relationnelle productive (motivation du collaborateur, harmonie de l’équipe)
Cible : Un manager, un collaborateur, le RH concerné
Cadre : Intervention (2 à 3 entretiens individuels, max)
- directe auprès du manager
- indirecte, vis-à-vis du collaborateur
Bénéfices : Favoriser une nouvelle perception de la situation ;
Augmenter le niveau de coopération ;
Prévention de risques psycho-sociaux.
Comment ?
Pack 1.2.3
1 • Repérage du processus interactionnel entre les acteurs concernés ;
2 • Recadrages et tâches stratégiques visant à construire une nouvelle perception de la situation ;
3 • Consolidation des acquis avec le manager.
Etude de cas : "je n'y arrive plus"
(angoisse de la performance)
-> Pour consulter le cas en power point cliquez ICI
Un collaborateur en difficulté
Un manager très proche d’un de ses collaborateurs, au très fort potentiel et généralement couronné de succès, constate avec lui un retournement de performance. Suite à une crise dans le secteur d’activité, ce collaborateur ne ramène plus le même taux d’affaires qu’avant et s’en retrouve très affecté.
Un collaborateur face à ses peurs
Le collaborateur communique constamment à son manager ses peurs face à l’avenir, son sentiment d’incapacité, ses craintes que les choses n’aillent plus jamais comme avant, et l’inévitable perspective de son licenciement.
Un manager rassurant
Le manager pense que son rôle est de rassurer son collaborateur de ses peurs.
Par conséquent, il passe son temps à lui dire que tout va bien, que la crise est passée et qu’il n’y a aucun risque pour lui, qu’il ne sera pas licencié , qu’il aura du temps...
Or, plus le manager cherche à l’aider ainsi, plus le commercial a des doutes sur ses propres capacités.
Un double dialogue
D’un côté on dit au commercial : « Tout va bien », « Ce n’est pas grave », « Les choses vont évoluer naturellement », « Toi, on te garde ».
D’un autre côté, toute l’équipe est au courant du problème puisqu’il faut l’aider, l’inclure dans les démarches commerciales, les plaquettes et les stratégies des autres.
Donc tout va bien mais tout va mal. Ce qui est mis en place pour rassurer le collaborateur produit un double dialogue.
Notre intervention
Une stratégie est construite avec le manager.
Première mouvement :
Bloquer les habitudes inefficaces à rassurer le collaborateur :
1°) ne plus l’inclure dans les autres équipes
2°) ne plus chercher à le rassurer
On ne rassure que les gens qui ont peur : soit on induit (et confirme) qu’il ne voit pas que les choses se sont améliorées, soit il confirme qu'il est légitime d'avoir peur.
Le temps faible
Deuxième mouvement :
Recadrer la personne sur la gestion des temps faibles.
« On ne gagne pas une compétition, un combat, une épreuve en étant le meilleur tout le temps. On gagne une épreuve en évitant de perdre sur les temps faibles. »
En ce moment, c’est un temps faible, on va s’attacher à faire du relationnel, des choses simples, basiques, en évitant de (chercher à) rapporter des affaires.
Trop de travail en temps faible = Ingérable
Rapporter des affaires sur un temps faible, c’est prendre le risque ne pas pouvoir les gérer et les réaliser (et donc décevoir le client et le manager) ; il s’agit donc pour lui de d’apprendre à gérer les temps faibles.
Le jardinier utilise les temps faibles pour réparer ses outils, imaginer de nouvelles plantations ; il aura besoin de toutes ses forces ensuite pour le temps de la récolte.
Le résultat
Comme le collaborateur est toujours en comparaison et suit toujours cette double injonction contraire, il doit se focaliser sur des choses très simples, petites et basiques.
Il part en prospection sans avoir la pression de devoir ramener des affaires, il communique différemment avec ses clients dans la mesure où il n’a plus cette pression.
Progressivement il commence à ramener affaire sur affaire.
