Extrait d'un atelier LACT
Ils sont au nombre de trois :
1- Un conflit est plus qu'un conflit de personnes
2- Privilégions les ressources individuelles et collectives
3- L'entreprise est un monde de paradoxes
Notre premier parti pris : regarder toujours les situations – un problème, un objectif - dans sa globalité, en évitant la recherche d’un coupable.
Un conflit est toujours plus qu’un conflit de personnes, qu’il soit avec soi même, qu’il soit avec son activité de travail ou que ce soit évidemment avec une autre personne. Pour situer un problème dans sa globalité, nous mettons en œuvre un diagnostic opératoire interactionnel et stratégique, c’est à dire que nous allons rencontrer toutes les personnes impliquées, mobilisées et concernées par un problème, justement pour avoir cette vision globale de la situation et en faire un diagnostic.
C’est ainsi qu’il nous est possible, dans certaines situations à l’issue du diagnostic, d’être travailler en même temps avec un manager d’un côté et une équipe de l’autre, surtout dans des situations où le manager est soit fortement remis en cause, soit très soucieux de retrouver autorité sur son équipe. Dans ce type de situations, l’équipe présente en même temps des composantes où les plaintes sont assez nombreuses et bien souvent derrière ces plaintes là, il y a aussi une demande d’autorité souvent plus marquée, sous-jacente au problème rencontré par l’équipe.
Notre deuxième parti pris : nous privilégions les ressources individuelles et collectives
A l’aide de notre concept de tentative de solution, comme Olivier vous l’a montré tout à l’heure au travers du cas, ce qui nous intéresse, c’est que les ressources possédées par les personnes, par les équipes, par l’entreprise avec laquelle et lesquelles nous travaillons, se trouvent mobilisées correctement. Ainsi, au travers du concept de tentative de solution, nous voyons ce qui peut se passer à un moment donné : ces ressources soit se rigidifient parce on ne les mobilise pas forcément à bon escient ou pas à bon moment ou parce qu’on les sollicite trop et que, ce faisant, on ne s’appuie pas sur d’autres ressources qui nous aideraient à conserver souplesse et flexibilité.
Dans nos dispositifs de prévention RPS notamment, nous proposons des modules de sensibilisation découverte et des interventions formatives qui nous permettent de travailler sur les ressources en présence dans les activités de travail et parmi les personnes avec lesquels nous travaillons. Ce qui permet également d’identifier avec elles les moments où elles voient les limites de leurs ressources. Pour nous, c’est au moment où les personnes commencent à atteindre les limites de leurs ressources que les problèmes - de burn-out, d’épuisement, d’échec, tensions relationnelles - apparaissent et s’enkystent. Donc on fait en sorte de privilégier les ressources pour atteindre ces limites, et pour les repousser justement et faire en sorte qu’elles évitent de s’enkyster.
Notre troisième parti pris : l’entreprise est un monde de paradoxe qu’il convient d’aborder avec rigueur et méthode.
L’entreprise est un monde de paradoxe. L’être humain, de manière générale, sait manier les paradoxes. Evidemment, on a des objectifs qui peuvent devenir antagonistes par moment, soit avec soi-même, soit parce qu’on est pris dans un conflit de valeurs, dans des antagonismes avec les autres ou avec des objectifs plus collectifs, il y a plein d‘occasions ou on se retrouve dans certains paradoxes, certains antagonismes. Et pour aborder de telles situations de paradoxes, les logiques rationnelles vont être peu efficaces en général. En effet, on ne peut pas résoudre un vrai paradoxe. On peut le contourner. On peut le recadrer. Pour cela, on aborde ces paradoxes avec rigueur et méthode de manière à gérer les aspects relationnels et émotionnels des problèmes qui peuvent être rencontrés. Pour cela on met donc en place des interventions de problem solving, avec une grille spécifique qui permet d’aborder justement avec rigueur et méthode tous ces aspects là.
