Ludovic est dans une guerre d’usure avec son équipe. Il dirige 9 collaboratrices qui font peu de cas de ses ordres et du planning de travail. Il lui arrive souvent de rester le soir pour terminer lui-même les dossiers en retard. Son supérieur hiérarchique le soutient systématiquement et n’hésite pas à venir à la rescousse pour remettre un peu d’ordre. Il a beau être ferme et autoritaire, rien n’y fait : elles travaillent peu, prennent de longues pauses pendant la journée de travail (café, déjeuner, cigarettes) et expriment souvent leur mécontentement envers les sautes d’humeur de Ludovic. Un comble !…
Le contexte :
Ludovic, 35 ans, est le chef du service facturation d’une société du tertiaire.
Il se trouve pris dans une guerre d’usure avec son équipe de 5 collaboratrices déjà à l’origine du départ du précédent manager. Il est mécontent de leur travail, considère qu’elles manquent de professionnalisme, ne cesse de donner des directives qui ne sont pas respectées et par conséquent de les sanctionner. En fait, il rêve de se « débarrasser » d’elles.
Sur le plan personnel, Ludovic est en cours de séparation et se prépare à déménager.
Henri, le supérieur hiérarchique de Ludovic, le soutient. Il connaît ses difficultés avec l’équipe ainsi que sa situation personnelle. Il temporise.
Puis c’est l’escalade : Laurence, la DRH est saisie. Elle connaît la réputation de l’équipe et suit également l’intégration de Ludovic dans sa fonction et dans son service.
Plusieurs des collaboratrices vont à la fois se plaindre à Henri et à Laurence.
La DRH, en l’occurrence Laurence, pense que Ludovic présente un déficit d’autorité et propose un coaching de management.
L’engrenage ou la boucle relationnelle :
Ludovic considère que son équipe fait de moins en moins bien son travail. Il donne d’autres instructions et contrôle de plus en plus. Il fait aussi à la place de ses collaboratrices et s’épuise.
Comme il fait à leur place, elles ont du temps : pauses déjeuner, pauses cigarette, d’autant plus facilement que l’activité de cette entreprise se caractérise par des pics ce qui accroît les tentions.
Ludovic est dans tous ses états ; il dénonce, fait des procès d’intention, accumule les reproches, cherche à les coincer en mettant en place des procédures.
Elles trouvent ce comportement injuste et s’arrangent pour ne pas faire le travail. Elles considèrent que le management de Ludovic est de plus en plus coercitif et insupportable.
Ludovic multiplie les règles du jeu pour verrouiller.
Les tentatives de solution :
Ludovic se répand, dénonce, se justifie, manifeste, fait des procès d’intention, sanctionne.
En même temps, il prend sur lui et effectue le travail de ses collaboratrices. Il « fait le pompier ».
Henri, son supérieur hiérarchique, cherche à le rassurer, à dédramatiser, lui donne des conseils. Et il fait autorité à la place de Ludovic.
Ludovic est dans l’illusion qu’en anticipant, il aura des résultats. D’où sa conclusion : « je dois avoir plus d’autorité, je dois mettre plus de règles ». Et en outre, il surinvestit dans sa vie professionnelle car, n’oublions pas, sa vie privée ne va pas bien non plus.
Et chaque fois, il y a échec. Il est déçu et continue à se dire que décidément, il n’a pas d’autorité.
Il devient tyrannique, se met tout son entourage à dos et commence à avoir des idées suicidaires.
Notre diagnostic :
Le Cabinet diagnostique un conflit aigu dans une configuration qui confine à une « meute », avec effet d’épuisement et risque psychosocial pour Ludovic.
La rigidité managériale est patente, l’excès d’autorité également quand Ludovic est à bout. Il est aussi très susceptible.
Des acteurs impliqués, il est manifestement le plus mobilisable.
Notre stratégie opérationnelle :
Concernant Ludovic :
- lui demander de ne plus faire Atlas, c’est-à-dire de ne plus faire à la place de ses collaboratrices
- fixer des limites appropriées à chacune de ses collaboratrices
- solliciter de la part de son supérieur hiérarchique, Henri, un soutien adapté plus efficace
- canaliser ses états émotionnels
Concernant Henri :
- le pousser à observer sans intervenir « à la place de Ludovic ». Etre moins dans l’écoute de la plainte
Les résultats observés :
Après notre intervention
- Ludovic a réussi à canaliser son leadership ; il a un meilleur contrôle sur le travail de son équipe
- Il ne produit plus lui même mais encadre
- Il ne se précipite plus sur des seules solutions rationnelles
- Il accorde des faveurs
Ce qu’il dit lui-même :
« Moi ma conception était de produire car je ne voyais que les manquements. J’ai appris à être un meilleur manager. Je me suis mieux positionné face à ma propre hiérarchie et je me suis même opposé à une sanction proposée par Henri ».
