En esta parte, vamos a discutir lo que entra en el orden del hábito relacional y hablaremos sobre la comunicación a adoptar en relación con una estrategia de cambio.
Para empezar, diría que si no hubiera resistencia al cambio individual en un escenario relacional, no habría necesidad de ser estratégico en su comunicación; bastaría con pedir algo a alguien para obtenerlo. Por desgracia, las cosas no suceden así en la vida, ya sea en el trabajo o en la vida personal y familiar.
Podemos citar muchos ejemplos de resistencia al cambio expresados en una oposición que perjudica la colaboración deseada: ningún compromiso de un empleado en un proceso de reorganización, ningún apoyo de un sistema de RRHH por parte de un DG, un interlocutor que permanece a priori durante un proceso decisivo. entrevista, contratación o entrevista anual, un ejecutivo que permanece en sus cargos, en estudiantes de la escuela que continúan provocando, discutiendo, mientras amenazan con sanciones, un paciente que no observa el tratamiento prescrito, o un coachee que desafía al entrenador por diciendo que ya lo hemos probado y que no funciono........
Ante la resistencia de un interlocutor, uno se siente tentado a insistir, a convencer, a intentar ganar el caso. Pero sabemos muy bien que cuando planteamos una solución racional a un bloqueo emocional, no podemos ser efectivos. Como dijo Pascal, "el corazón tiene sus razones que la razón no conoce". Por lo tanto, es necesario utilizar otro canal de comunicación.
La resistencia, como hemos dicho, se expresa mediante una oposición que puede ser explícita o implícita.
1) Oposición explícita
Algunos ejemplos: el clásico juego sindical contra una dirección, un empleado que se opone a su jefe, adolescentes contra sus padres, víctimas de la vida, personas deprimidas que piden ayuda pero vencen cualquier forma de ayuda ofrecida...
La comunicación de los opositores explícitos es parte de la ira emocional, la mayoría de las veces, y los lleva a decir que no porque es no. Están en un puesto alto, de confrontación, seguros de ellos como Goliat, lo que les da una sensación de poder, de control de sus interlocutores y les aporta la prueba de que son importantes.
Frente a oponentes explícitos, son posibles dos tipos de comunicación:
- Podemos responder de la misma manera si nos sentimos capaces de ello; pero existe el riesgo de carreras, de escalada simétrica si uno trata de convencer al otro a toda costa. Porque cuanto más te opones, más fuerza le da, como sucede con una fiera que se enfurece cada vez más a medida que tratas de controlarla.
- Abstenerse de responder, evitar la invitación a la confrontación; esta actitud conduce con mayor frecuencia a la estabilización de las relaciones con el tiempo. Este es el patrón en el que cristalizan los problemas de acoso, de pareja y de familia.
Con un oponente explícito, la comunicación debe ser paradójica, siendo la oposición misma sistemática, insistente pero predecible. En lugar de ser lineal, debería tomar la forma de una fuerza circular, como en las artes marciales.
Luego procedemos a una reformulación benévola sobre la utilidad de la oposición para prever una mejor cooperación en el futuro después de tener en cuenta el desafío.
2) La oposición implícita
Avanza enmascarado: es por ejemplo un empleado que se compromete con su jerarquía a cambiar pero que no entra en ella. La ambivalencia está muy presente y es persistente.
La comunicación de los oponentes implícitos es del tipo racional, fáctico contradictorio. Dan oficialmente un sí y luego un no que sabotea el primer sí. "Ahora no es el momento, no durará"... que es como decir que no. Son personas difíciles de manejar.
Tienen una posición baja, vacilante e intimidada, usan el sabotaje que les permite esquivar lo que perciben como una amenaza y preservar una zona de confort.
Intenta responder a este tipo de oponentes:
- empujar si. "Si puedes hacerlo, puedes hacerlo"
- denunciar la contradicción, desenmascararla.
Allí también existe el riesgo de una escalada simétrica en ambos casos, pudiendo lo implícito volverse explícito.
Es recomendable utilizar un mensaje provocativo contradictorio, con una posición alta: “Sabes, nos acostumbramos a todo” “Podrías hacer algo pero no eres capaz de hacerlo en este momento”.
Esta comunicación generalmente hace reaccionar al oponente implícito.
También es deseable reducir las condiciones de comodidad que dificultan el cambio, particularmente en situaciones de coaching gerencial.
