Desarrolla la cultura del compromiso adaptando tu comunicación.
Marc Brunet, Experiencia en cultura de compromiso al servicio de las transformaciones.
¡Gestionar es comunicar! Pero cómo ? Podemos bloquear fácilmente la comunicación pensando que estamos haciendo lo correcto. Crear y mantener siempre un canal de relación genera confianza. En este canal se expresan varios tipos de comunicación: comunicación informativa, comunicación influyente y comunicación transformadora.
¡Menos del 20% de los empleados comprometidos!
Pensando en el ángulo de este artículo sobre comunicación estratégica, me pregunté qué sería lo más en relación a las técnicas y herramientas de comunicación estratégica para compartir a partir de mis experiencias en las organizaciones. Me aparecieron dos ángulos relacionados con el contexto del compromiso y la relación jefe/colaborador.
Tomemos el caso de una relación empresarial donde el gerente se dice a sí mismo sobre su equipo: “mis colaboradores no están involucrados”, “el equipo no da todo el potencial”, “yo les puedo explicar”, “hay resistencia”. a la hora de avanzar, hacer cambios en la organización, en la forma de trabajar”, etc. En resumen, ¡hay algunos signos de desconexión! Recuerde que en Francia, el nivel de compromiso de los empleados se mide como bajo. Según algunos estudios, menos del 20% dice estar comprometido, mientras que el 50% se define como no comprometido.
“¡Te unes a una empresa, dejas un líder! » : nuestra experiencia nos muestra que al menos el 70% del compromiso surge de las interacciones entre el empleado y su jefe.
“Cuanto más empujo, más resiste”
Algunos directivos buscarán entonces empujar a su equipo ("normal ya que arrastran los pies, vamos a empujarlos"), con amenazas tal vez implícitas o explícitas, otros tirarán la toalla, sortearán el obstáculo, irán de adelante sin cuidar de sus equipo ("¡los incapaces!"), o por el contrario cumpliendo con sus exigencias. En general, lo que pudimos observar en estas situaciones: déficit de comunicación en ambos sentidos, déficit de tener en cuenta el componente emocional, déficit de reconocimiento del individuo en la interacción. Constatamos una comunicación preceptiva del directivo centrada en el 'yo', con como consecuencia la aparición de rigideces en el sistema del equipo, del servicio, del comité de dirección, etc.
"Con las mejores intenciones, podemos producir los peores efectos" (O.Wilde) ¡Creemos el canal de relación para transmitir las mejores intenciones!
El uso de la comunicación estratégica permitirá trabajar con resistencia al influir en las percepciones y emociones de los empleados.
Esto me lleva al primer ángulo: la creación del canal de la relación , ya sea para restaurar una situación problemática, o como piedra angular para aumentar el compromiso. Watzlawick (ref 1) nos enseña: cada comunicación tiene un contenido y una relación. El contenido y la relación interactúan entre sí.
Recordemos nuestra definición de compromiso (ref. 2) como un proceso de puesta en movimiento del empleado de manera alineada: comportamientos y acciones, emociones y valores, visión colectiva y contribución individual .
Este proceso debe utilizar ambos niveles de relación/contenido. Crear este 'canal de relación' significa hacer operativo el principio de Watzlawick. Con esto en mente, enseñamos a los gerentes cómo crear rituales de comunicación (ref. 3) con cada uno de sus empleados. En efecto, entre las características que hemos modelado del gerente efectivo, está conocer a sus colaboradores y comunicarse incesantemente en ambas direcciones (ref. 3). Los rituales regulares mejoran la relación al generar confianza. Así los mensajes encuentran menos resistencia, lo que ayuda a aumentar el nivel de colaboración, el desarrollo de habilidades y responsabilidades.
Rápidamente, los empleados y gerentes se vuelven 'adictos' a los rituales.
Durante el acompañamiento de una jefa de departamento de TI en dificultad relacional, crear un ritual con su jefa fue una de las primeras acciones, a la vez que poner más estrategia en su comunicación. Muchas personas se quejaron de su comunicación muy orientada a los resultados, fría e incluso frágil. Se sacrificó por su trabajo, pero sin recibir a cambio el ansiado, esperado y sin duda merecido reconocimiento. Hemos trabajado en la organización y eficacia de sus reuniones. Los resultados fueron rápidos. Se restableció la confianza, signos de reconocimiento con. Su manager incluso se convirtió en solicitante y cliente del ritual. Luego decidió adaptar los mismos rituales con su propio equipo. Después de solo 3 semanas, las revisiones fueron muy favorables sobre su efectividad. El canal de relación se fue construyendo poco a poco. Una de las consecuencias más visibles ha sido la reducción del estrés en ambos lados del canal de comunicación. Así fue posible trabajar el rendimiento y el bienestar al mismo tiempo.
Qué recordar: en primer lugar, el contenido, el marco, el contexto debe ponerse al servicio de la relación para crear este canal donde se construye la confianza. Una vez que esto se (restablece), entonces es posible poner contenido diferente y transmitir mensajes de reconocimiento, retroalimentación, evolución y transformación. Las comunicaciones rígidas se vuelven más flexibles.
“Cada hombre toma los límites de su propio campo de visión como los límites del mundo.”
~ Arthur Schopenhauer
El segundo punto que quería abordar es el del enriquecimiento de nuestras propias percepciones antes y durante la comunicación. Esto le permite lograr más sabiduría en la relación.
Tanto influir como poder recibir influencia puede ser la máxima de la comunicación estratégica y transformadora.
Cada uno de nosotros construye una realidad. El construido por el gerente y el construido por el empleado pueden variar según varios factores, a menudo fuera del control de cada uno.
Accedemos a nueva información y recursos adoptando varias posiciones perceptivas. Un positrón perceptivo es una perspectiva particular desde la cual experimentamos una situación o interacción.
Describimos brevemente aquí 5 posiciones perceptivas.
Las primeras tres posiciones son posiciones para desarrollar la comunicación estratégica. Nuestras experiencias de relación involucran a varias personas en bucles de comunicación. Comprender el bucle, conocer el mecanismo de las secuencias de interacción son herramientas al servicio de una maravillosa comunicación e influencia. Incluso en una interacción difícil, la capacidad de cambiar las percepciones perceptivas creará espacios para futuras colaboraciones. Existen 3 posiciones a la vez: mi posición (la primera), la posición del otro individuo (2ª posición, ponerse en los zapatos, o en la piel del otro) y la posición de un observador, de un testigo ( 3ra posición, posición meta, neutral). En cada una de estas posiciones se asocian modelos perceptivos, físicos, cognitivos, lingüísticos, creencias, etc. No describiremos más estas tres posiciones aquí para centrarnos en las siguientes.
La 4ª posición y la 5ª son posiciones que inducen un salto cualitativo en la percepción. Ya no estamos en la estrategia relacional, en la influencia sino en un espacio que permite la co-creación, la co-influencia. El gerente va más allá del deseo de influencia, volviéndose más abierto a la influencia. Es un espacio más transformador.
“Los líderes efectivos son capaces de identificarse con el sistema global en el que influyen”
La cuarta posición es la posición en la que asociamos nuestra experiencia con el sistema (ref 4). Nos convertimos en la calidad del sistema. Hablamos usando 'NOSOTROS'. Si la situación involucra a dos personas, nos convertimos en la relación. Para un equipo, nos convertimos en el equipo.
Recientemente, al hacer coaching a una persona con dificultades en su relación, transformamos la relación acompañando al cliente a través de un proceso que incluye las 4 posiciones perceptivas definidas anteriormente. Su compañero le reprochaba sus habituales "peleas", por responder rápido y con criterio. De hecho en muchas situaciones buscó tomar el control, imponer su ritmo para lograr su objetivo. Como era parcialmente compartida (resultado del transcurso de las 3 primeras posiciones), la situación parecía paradójica: dos personas que comparten el mismo objetivo ya no pueden comunicarse armónicamente. La transición a la posición NOUS le permitió alcanzar una nueva serenidad, proyectarse en un espacio de solución. El replanteamiento fue profundo. Al pensar como el sistema, experimentó el significado más profundo de su relación. Él fue capaz de sacar nuevas regulaciones. Ciertos pensamientos, acciones, se volvieron insignificantes con respecto a la vida del sistema mismo. Estas “cosas” ocupaban todo el espacio antes. ¡Luego se rió de eso en la sesión! Estableció un contexto donde las soluciones se co-crearon, en lugar de solo buscar influir desde su jerarquía de criterios. La aplicación de los nuevos comportamientos tuvo un efecto inmediato en la relación, y un proceso de aprendizaje que hoy parece durar.
Para un gerente, esta posición del sistema hace posible la cohesión del equipo, para encontrar un significado común profundo.
Por regla general, una persona que tiene dificultad para entrar en la experiencia de la 4ª posición también tiene dificultad para identificarse como miembro de un grupo. Ciertamente necesita un apoyo especial.
Centrado en los EE. UU., todos encuentran su lugar en el proceso de cambio.
Para el gerente, desarrollar sus habilidades de liderazgo también significa desarrollar su habilidad para navegar entre las primeras 4 posiciones. El salto cualitativo en 4ª posición es pasar de una comunicación centrada en el YO a una comunicación centrada en el NOSOTROS, de modo que cada uno encuentre su lugar en el proceso de cambio (teniendo en cuenta que “el cambio es lo único permanente”).
Más allá de la comunicación de influencia, definimos una comunicación transformadora que pasa de Yo influyo a Nosotros co-creamos.
Al final, definimos una clasificación en 3 niveles de comunicación:
- Comunicación informativa,
- Comunicación estratégica o comunicación de influencia, (superando resistencias, acercando personas)
- Comunicación transformadora, (Co-creación de transformación)
Este tema pronto será explorado más a fondo.
Contacto: Marc Brunet, - Consultor-Coach-Formador
La cultura del compromiso al servicio de las transformaciones
Referencias :
Ref 1 Una lógica de la comunicación, Watzlawick, Beavan, Jackson, 1972
Ref 2 Aumento de los resultados operativos a través del compromiso de los empleados, Marc BRUNET, Revue Hyppocampes, septiembre de 2016.
Ref 3 Generando resultados a través del equipo, Fundamentos de gestión, Marc BRUNET, 2016
Ref 4 La cuarta posición R. Dilts, NLPU.com, Artículo del mes
