Estamos dentro del Departamento de Recursos Humanos de una compañía de seguros parisina cuyo objetivo es consolidar 3 sitios telefónicos en un solo sitio ubicado en los suburbios interiores. Esta dirección sabe que los representantes del personal se opondrán; por lo tanto, tiene la intención de hacer este anuncio en el último minuto.
Esta actitud crea inmediatamente una situación de bloqueo; los funcionarios electos prestan intenciones negativas al DDH, en particular la de destituir a los funcionarios electos y amenazan con denunciar un defecto de procedimiento. La dirección justifica su decisión sobre la base de los siguientes argumentos: la presión del tiempo, la falta de espacio, una lógica ineludible de agrupar funciones similares.
Los representantes insisten en que los empleados están en malas condiciones y que existe un riesgo psicosocial en la empresa .
Fue entonces cuando el departamento de RRHH contactó con Lact.
En cuanto a la situación, entendemos que hay un enfrentamiento. Es parte de una escalada simétrica, la rivalidad se basa en el hecho de que cada una de las dos partes tiene la certeza de saber lo que es bueno para los empleados en cuestión, los que no hablan por el momento.
Este enfrentamiento se reduce a esto:
“Tienen que moverse para que……..”
“Tenemos que dejarlos ahí porque……. »
La pulseada evoluciona hacia un endurecimiento y el sí a la movida cada vez es más débil.
El departamento de RRHH piensa “el control del desempeño al menor costo”; por lo tanto, el movimiento debe tener lugar. Entonces, pierde el control y considera que no hay nada que discutir. Tenemos que movernos, punto.
Y aquí es donde volvemos a los intentos de solución. El DDH se ve reforzado en su creencia de que una reagrupación mejorará el desempeño al mismo tiempo que se da cuenta de que se dedica mucho tiempo a hablar sobre la mudanza; corre así de desilusión en desilusión.
Hacia un reencuadre a 3 niveles:
- Movilizar al Departamento de Recursos Humanos para que actúe de manera diferente
- Recopile comentarios de los empleados
- recomendar un plan de acción
1. Nuestra recomendación al DRH es mantener el objetivo del cambio con una palanca de comunicación, la implementación de una entrevista individual para dar la palabra a los empleados y, en general, la modificación de la actitud relacional para tener en cuenta aspectos sensibles.
2. Recoja las palabras de los empleados, escúchelas, identifique el peligro, cree una especie de vacío para recargar combustible.
3. Recomendar un plan de acción en forma de retroalimentación. Haga un balance de la preocupación; de hecho, los empleados ya no podían esperar por una mudanza que no sucedió y les preocupaba la posible pérdida de proximidad física que llevaría a la pérdida de la relación.
También recomendamos que la dirección cambie la relación con los representantes de los trabajadores; agradecer a los funcionarios electos sería una forma de dar espacio al diálogo "de alguna manera matando a la serpiente con su propio veneno", creando un parachoques al reflejar las dificultades del movimiento y desarrollando medios formales, por ejemplo, herramientas de videoconferencia.
El tema del conflicto queda así desplazado; se reenfoca en las preocupaciones de los empleados.
