Objetivos : Recuperar la flexibilidad en la relación para la cooperación renegociada
Target : Un gerente, un empleado, el HR interesado
Marco : Intervención (4 a 6 entrevistas individuales, máx.) con el gerente y/o el empleado
Beneficios : Promover una nueva percepción de la situación ;
Aumentar el nivel de cooperación;
Prevención de riesgos psicosociales.
Paquete 1.2.3
1 • Identificación del proceso de interacción entre los actores involucrados;
2 • Reencuadres y tareas estratégicas encaminadas a construir una nueva percepción de la situación;
3 • Consolidación del aprendizaje con el gerente.
ESTUDIO DE CASO
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Un empleado muy agresivo durante las reuniones
Un problema que encuentra un gerente: durante todas las reuniones de trabajo en su presencia, uno de sus empleados siempre es muy negativo, marcando sistemáticamente su diferencia y criticando muy fuertemente todas las propuestas del gerente.
Lo peor está previsto…
Este colaborador aborda tanto la organización del trabajo internamente, como las negociaciones comerciales o incluso las intervenciones fuera del equipo.
El gerente se da cuenta de que está en un callejón sin salida frente a este oponente sistemático; lo peor ya está previsto (despido incluido).
Acciones habituales que no funcionan ¿
Qué acciones toma el gerente con este empleado, antes de nuestra intervención?
Trata de ser razonable
El gerente reconoce que trata de ser razonable con su colaborador.
Trata de convencerlo, de encontrar siempre más argumentos para presentar, de la manera más precisa, lógica y perfecta posible, sus pensamientos, su estrategia, sus acciones, ¡pero nada funciona!
Cuanto más avanza en esta dirección, más crítico, negativo, y juega a Cassandra, es el colaborador en cuestión...
La solución !
El gerente tiene una excepción.
Un día, después de muchas semanas de trabajo muy intenso, estaba particularmente cansado.
Durante una reunión, presintiendo su inevitable crítica, le dijo “Bah adelante, crítico, cuéntanos todo lo que está mal. ¡Y después de mí podría intervenir y presentar la agenda al equipo!”.
La reacción
Al oír esta exclamación, el colaborador recalcitrante se sorprendió y se calló. No dijo absolutamente nada.
El resultado
Tras esta intervención, el directivo toma “los pelos de la bestia” y vuelve a sus estrategias habituales que son siempre explicar, negociar, ser racional y lógico.
Nuestra intervención
La intervención es sencilla y breve.
Consiste en mostrarle el proceso interaccional en juego: cuanto más explica, más crítico es el otro; cuanto más trata de razonar con él, más se pone a la defensiva el otro. La maniobra que se propone es alentar al gerente a amplificar positivamente las críticas y reproches del colaborador, pidiéndole que insista en decirle a su colaborador que él es un activo para la empresa: al ver las cosas con un prisma negativo, logra ayudar a la gerente, previniendo que cometa errores, dando pasos en falso y anticipando problemas sucesivos.
La recomendación
Entonces el objetivo de la intervención es que el gerente invite a su colaborador a ser lo más crítico posible; crítica constructiva, con la idea de que ayude al equipo y al entrenador a sortear los siguientes escollos y avanzar juntos.
