par Marc Brunet - partenaire de recherche LACT -
Déploiements de stratégies mises en échec, réorganisations et conduites du changement inopérantes, augmentations des problèmes psycho-sociaux sont régulièrement reportés dans les organisations. De plus en plus, ces problèmes sont mis en relation avec l’existence de paradoxes dans l’entreprise et dans son management.
La perception des paradoxes peut être paralysante, peut engendrer craintes et peurs, générer de l’inaction ou des actions mal appropriées et créer des apprentissages limitant au niveau individuel, des équipes et/ou de l’organisation. Les individus sont touchés (stress, burnout), la performance de l’entreprise affectée, des stratégies mal déployées ou avortées.
La perception du paradoxe peut aussi être source d’apprentissage organisationnel, de créativité, de changements positifs en passant vers une position du tiers inclut.
Différentes études montrent que ce n’est pas l’existence des tensions paradoxales qui génèrent les difficultés, mais la manière dont elles sont perçus et gérées (Guilmot, 2015). L’approche systémique et stratégique apporte un cadre pour agir et comprendre ces phénomènes (Brunet, 2015).
La position du manager, le système d’évaluation, la culture d’entreprise, le discours sur les valeurs ou le contexte définissent un méta-message qui peut être contredit par le contenu du message. Cela peut créer une tension paradoxale. Par exemple la fixation des objectifs, les messages opérationnels peuvent être en contradiction avec un ‘méta-discours’. Prennons le cas d’une société dans le domaine de l’hôtellerie. La direction valorise dans son discours le service client. Par contre, les objectifs individuels donnés aux employés valorisent le nombre de ventes. Ceux-ci reçoivent donc deux messages contradictoires. La conséquence était une diminution de la satisfaction des clients et des employés, qu’il a fallu résoudre en réalignant les différents comportements et communications.
Bien souvent, la position du manager définit un méta-message qui peut être contredit par le discours du manager.
| La position de manager (évaluant la performance, étant lui-même évalué sur les performances de son équipe) : | Le discours du manager : |
| Pas d’erreur | soyez créatif |
| Livrer les résultats le plus vite possible | Pensez long terme |
| Récompense individuelle | Pensez équipe |
| Respecter les règles | Soyez flexible et opportuniste |
Table 1 : exemples d’injonctions contradictoires liés à la position du manager et à son discours
C’est la structure de la dynamique interactionnelle qui crée « le paradoxe ».
Les situations de paradoxes sont des situations interactionnelles comportant des injonctions contradictoires entre deux individus, deux entités, deux organisations, et ceci dans un certain contexte. Les deux ‘entités’ vivent une expérience. C’est le croisement entre les informations contenues par le message telles que perçues et la manière de vivre l’expérience qui va générer des opportunités ou au contraire des situations problématiques, voire à risque psycho-sociale.
La relation entre le manager et son équipe répond aussi à cette structure de la dynamique interactionnelle. La difficulté est renforcée quand le manageur est lui même soumis à une éventuelle pression de ses propres managers. Dans ce qui suit nous allons nous intéresser à un modèle de compréhension de ces dynamiques servant à la fois pour les évolutions des pratiques managériales ou pour des interventions en entreprise.
Le modèle PEARLsystem (©Garcia, 2015) est la dernière évolution du modèle issu de la recherche du CIRCE (représentant du MRI de Palo Alto en France). Il décrit comment une personne va vivre une expérience. Chaque expérience est appréciée suivant un regard interactionnel. 5'étapes' sont identifiées : Perception, Emotion, Action, Relation, Leçon ou Logique de la situation.
Le tableau ci-dessous synthétise les 5 étapes de l’expérience PEARL.
| Perception | Que perçoit la personne ? Que voit-elle, qu'entend-t-elle ? Qui est en train de dire quoi à qui ? Qui fait quoi ? Etc... | Une différence dans l'environnement est perçue à travers les filtres sensoriels et les filtres appris de leçons précédentes. Cela crée une différence à l’intérieur de la personne. |
| Emotion |
Que ressent la personne ? En général un mixte de 2 émotions parmi les 6 émotions de bases (peur, colère, surprise, dégout, tristesse, plaisir) |
Les neuro-sciences disent que simultanément à la perception nait l'émotion. L'émotion (étymologiquement) c'est la mise en mouvement. |
| Action | Qu'est-ce que la personne fait ? (micro ou macro-mouvements, gestes, paroles, voire même de stratégies complexes) | Les actions sont à la fois les grands mouvements communicationnels ou de petites modifications corporelles qui contribuent à influer sur une relation |
| Relation | Où en êtes-vous de la relation avec votre système, avec votre collègue, votre managé etc... ? | C’est ce qui se passe dans l’interaction suite à l’action concomitante de deux individus ou plus, ce qui la qualifie et qui va être source d’apprentissage |
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Leçon/ Logique |
Qu'est-ce que cela change dans le rapport de la personne vis à vis d'elle, vis à vis de l'autre, vis à vis du monde ? Quel(s) apprentissage(s) ? | Après une suite d'expériences, le ‘L’ devient l’ensemble des L (leçons) issues des expériences et définit un nouveau P->E->A->R->L. Ce dernier est plus figé, on ne perçoit plus que ce que nous pouvons confirmer des « leçons apprises ». |
Pour illustrer comment représenter l’expérience vécue par un collaborateur par l’approche PEARLsystem, prenons le cas d’une entreprise industrielle qui conçoit et vends des produits à fortes valeurs ajoutées techniques. Un manager au sein du Codir est en charge de la réalisation, de la gestion des équipes projets et donc du résultat sur projet. L’axe principal autour duquel il va articuler ses perceptions est ‘je dois assurer un maximum de sécurisation des résultats des projets’. Par conséquent toute innovation ou changement est une menace par rapport à cet axe. La manière dont il vit ses expériences dans le présent est articulée autour de cette notion de peur du changement. Ses collègues viennent lui proposer des nouvelles demandes des clients. Sa perception (P) synthétisée par ‘demande de changement dans le processus que je gère’ va générer automatiquement (E) un sentiment de peur. Il se dit (L) ‘on doit rester stable pour être efficace’, ‘la dernière fois qu’on a voulu changer cela a généré une perte d’argent’, ‘de toute manière on a pas le temps’, ‘de plus c’est encore moi à devoir prendre la responsabilité’. La peur (E) peut aussi être lié à un sentiment d’insécurité par rapport à ses propres compétences ou celles de ses équipes et donc sur son avenir. Toutes les actions (A) qu’il va entreprendre vont être pour éviter tous changements. Il va argumenter contre les tenants d’une ligne évolutionniste, devenir de mauvaise fois, demander de faire plus ou plus vite à ses managés pour prouver qu’il a raison (L : ‘on peut y arriver sans changer’). Plus il évite, plus cela va créer des problèmes dans son service, avec ses collègues et à terme sur les affaires (perte de marchés). De plus il s’enferme dans une position où il ne voit plus que ce qu’alimente son désir de ne pas changer. La combinaison peur de l’incertitude, peur de perte pour son leadership et pour son avenir l’entraine donc à tenter des solutions basées sur l’évitement et le déni. Alors que l’environnement va continuer à demander des changements, lui va s’enfermer davantage dans ces solutions pour maintenir un statut-quo.
Le problème c’est la solution (mise en place) disait Watzlawick. Cette notion de tentatives de solution est certainement le plus important apport de l’école de Palo Alto à l’étude de la communication. Le problème nait de la manière inopérante de réguler un système qui devrait évoluer en fonction des messages reçus de son environnement. Débloquer la situation et réguler le système c’est alors produire le mouvement inverse chez ce manager. La ou les porte(s) d’entrée sont l’une des 5 étapes définies plus haut (PEARL). Il est essentiel pour le coach ou la manager-coach de savoir recueillir l’information.
En élargissant le système, nous sommes amenés à prendre en compte sa relation avec le directeur commercial. L’axe du directeur commercial étais ‘je dois me battre dans un secteur concurrentiel, il me faut donc me différencier pour maintenir ou augmenter mes parts de marché’. Une dynamique interactionnelle s’est mise en marche entre les deux directeurs avec deux perceptions différentes. Les actions mises en œuvre entre eux débouchent sur une relation d’opposition en escalade symétrique. L’escalade n’a pas été régulée et a conduit à un conflit entre personnes nécessitant une résolution par un coach.
Même si la demande provenant de la DRH concernait l’accompagnement du directeur de réalisation, le cadre du coaching inclut la dynamique relationnelle avec d’autres directeurs avec une intervention sur le cadre de celle-ci. La meilleure intervention possible nécessite de prendre en compte les deux éléments (les personnes centrales) des interactions et le contexte de la relation. Pour ce cas, les portes d’entrées pour faire évoluer le système ont été : une évolution de la gestion de la peur du directeur, un changement de perception chez les deux directeurs et un changement du cadre de la relation.
Au niveau du cadre ou du contexte, la position du directeur général doit aussi évoluer pour apprendre à gérer (affronter) les conflits et devenir un gestionnaire de paradoxe pour faire interagir les deux polarités complémentaires stabilité/innovation.
Au final, la manière de travailler a évoluée. La résolution du problème relationnel (le développement des managers) a permis un apprentissage au niveau de l’organisation généré par les protagonistes.
Références :
BRUNET M, GUETTIER A, GARCIA T , Une perspective interactionnelle des dynamiques paradoxales liées à la hiérarchisation des organisations et des flux d’informations, Journée de Recherche sur le Management, Les approches paradoxales en Management : forme, usages, dynamiques , IAE Poitiers, 2015
GARCIA T, chaine YOUTUBE CIRCEGARCIA, 2015. http://www.youtube.com/user/CirceGarcia
GARCIA T, Du linéaire et du circulaire, (pour des exemples systémiques d’intervention en entreprise) dans GREGORY LE ROY éditeur, Interventions brèves en entreprise.
GUILMOT N, VAS A, Active and defensive strategies to cope with paradoxes in a change context : a middle managers perspective, XXIVe Conférence Internationale de Management Stratégique, 2015
WATZLAWICK P., .BEAVAN J, JACKSON D, Une logique de la Communication, Editions Le seuil, Paris, 1972
WATZLAWICK P., Les pathologies des grands systèmes, Cahiers critiques de thérapie familiale et de pratiques de réseaux, Toulouse, 1988
