Nous sommes au sein de la Direction des Ressources Humaines d’une entreprise d’assurances parisienne dont l’objectif est le regroupement de 3 sites téléphoniques sur un site unique situé en proche banlieue. Cette direction sait que les représentants du personnel vont s’y opposer ; elle compte donc faire cette annonce à la dernière minute.
Cette attitude crée immédiatement une situation de blocage ; les élus prêtent des intentions négatives à la DRH, notamment celle d’éloigner les élus et menacent de dénoncer un vice de procédure. La direction justifie quant à elle sa décision en s’appuyant sur les arguments suivants : le temps qui presse, le manque de place, une logique incontournable de regroupement de fonctions similaires.
Les représentants insistent sur le fait que les salariés vont mal et qu’il y a un risque psychosocial dans l’entreprise.
C’est alors que la DRH prend contact avec Lact.
Concernant la situation, nous comprenons qu’un bras de fer est engagé. Il s’inscrit dans une escalade symétrique, la rivalité se fondant sur le fait que chacune des deux parties est certaine de savoir ce qui est bien pour les salariés concernés, ceux qui ne parlent pas pour le moment.
Ce bras de fer se résume à peu près à cela :
« Il faut qu’ils déménagent pour que…….. »
« Il faut les laisser là parce que……. »
Le bras de fer évolue vers un durcissement et le oui au déménagement devient de plus en plus faible.
La DRH pense « contrôle de la performance au moindre coût » ; le déménagement doit donc se faire. Puis, elle perd le contrôle et considère qu’il n’y a pas d’objet de discussion. On doit déménager, point final.
Et c’est là que l’on reboucle avec les tentatives de solutions. La DRH se conforte dans sa croyance qu’un regroupement va améliorer la performance tout en se rendant compte que l’on passe beaucoup de temps à parler du déménagement ; elle court ainsi de désillusion en désillusion.
Vers un recadrage à 3 niveaux :
- Mobiliser la DRH pour qu’elle agisse différemment
- Recueillir la parole des salariés
- Recommander un plan d’action
1. Notre recommandation à la DRH est de maintenir l’objectif du changement avec un levier de communication, la mise en place d’un entretien individuel pour donner la parole aux salariés et plus globalement, la modification de l’attitude relationnelle pour tenir compte des aspects sensibles.
2. Recueillir la parole des salariés, se mettre à leur écoute, repérer le danger, créer une sorte de vide pour faire le plein.
3. Recommander un plan d’action souss forme d’une restitution. Prendre la mesure de la préoccupation ; en fait, les salariés n’en pouvaient plus d’attendre un déménagement qui n’arrivait et s’inquiétaient de la perte potentielle d’une proximité physique génératrice d’une perte de la relation.
Nous recommandons également à la direction de modifier la relation avec les représentants du personnel ; remercier les élus serait une façon de redonner de la place au dialogue en « tuant en quelque sorte le serpent avec son propre poison », faire le pare-choc en reflétant les difficultés du déménagement et aménager des moyens formels, par exemple des outils de visioconférences.
L’enjeu du conflit est ainsi déplacé ; il est recentré sur les préoccupations des salariés.
