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Voici le cas d’un manager perçu par son équipe comme très autoritaire. Et une équipe, perçue par son manager d’incompétente et de mauvais esprit.
Le contexte économique
Nous sommes dans une société de conseil, filiale d'une entreprise internationale, qui exerce son activité sur un marché assez concurrentiel. L'activité commerciale très soutenue est développée par des commerciaux performants. L'entreprise est en forte croissance et aurait besoin d’être restructurée
La situation de ce manager dans l’entreprise
Le manager dont il est question dans ce cas relève de la direction financière ; il est chargé de la facturation et dépend d'un N+1 responsable de la gestion des contrats. Il a sous sa responsabilité une équipe de collaborateurs.
Une organisation sous tension
La maison mère étrangère exerce une énorme pression en exigeant des reportings mensuels qui sont établis par cette direction financière.
Chaque mois, pour la clôture mensuelle des comptes, le service de facturation est pris sous la triple pression des exigences du reporting, de celles des commerciaux, qui viennent vérifier et pressent l’envoi aux clients des factures de leurs commandes dont dépendent leurs résultats et leur rémunération, et du climat très tendu entre le manager et son équipe de facturation.
Un manager surprotégé…
Dans ce climat de forte tension, le manager de la facturation est sous haute dépendance de son N+1 qui le surprotège. Face à une équipe « difficile », le manager n’exerce plus directement son autorité ; c’est son responsable hiérarchique qui le fait à sa place. Sur cette dimension, il n’a plus à gérer ses propres difficultés, il est pris en charge – avec pour bénéficie secondaire de se « reposer » sur sa hiérarchie - D’ailleurs, il se sent fort grâce à l’attitude de sa hiérarchie. Il dit même : « moi, je n’ai aucun problème avec ma hiérarchie ». Surprotégé, il est en fait affaibli et renonce de facto à progresser. On est face à une personnalité pleine d’ambivalence : compétente, dévouée, ayant le sens du collectif, mais ne remplissant pas sa fonction d’encadrement managérial.
Un manager qui fait à la place de ses collaborateurs
(tentative de solution)
Dans cette période de mutation et de tension, en mal d’autorité face à une équipe qui n’hésite pas à le défier – temps de pauses disproportionnés, absentéisme, retard de production - il fait le travail à la place de ses collaborateurs considérant qu’ils le font mal, de façon assez sacrificielle. Tel Atlas, il prend le monde sur lui. Il va constamment jouer le rôle de pompier.
Les relations dans ce département sont de fait très compliquées ; quand on fait à la place, on fabrique des ingrats, dès lors que l’on a en face de soi des gens égoïstes et quelque peu manipulateurs. Il est facile pour ses collaborateurs de dire de lui qu’il ne sait pas déléguer, ne sait pas expliquer, avec, pour eux, un bénéfice secondaire de ne pas travailler…
Le piège
A force de faire à la place, notre manager est au bord de l'épuisement. Il devient alors « vraiment » autoritaire et est perçu légitimement comme tel, avec des moments de crise qui surgissent comme des bombes au moindre débordement et entrainent des sanctions excessives directes de sa part ou émanant de la hiérarchie.
Mais la face cachée de son problème d’autoritarisme, c’est son côté sacrificiel, hyper-protecteur, qui l’amène à prendre sur lui, jusqu’à saturation ; une dynamique sacrificiel/autoritaire qui rend paranoïaque.
Orientation stratégique : lever le pied
Une solution va consister à amener ce manager à moins prendre sur lui, à se fixer des limites, et donc à assumer le risque d’une légère baisse de performance temporaire de son service (on est dans une phase de changement important, et sa hiérarchie le soutient).
