L’entreprise relève d’un secteur culturel en crise. Une mutation technologique est en cours ; elle s’accompagne d’une réorganisation.
Sandra, 45 ans, responsable marketing clients, s’est vu confier le projet de mise en place d’un CRM. Compétente, consciencieuse et loyale, elle jouit d’une certaine autorité technique.
Elle est, dans le cadre de ce projet, rattachée à deux supérieurs, l’un fonctionnellement, l’autre hiérarchiquement :
- Gilles, qui pilote le projet. Doté d’un sens politique certain, habile, ambitieux, il s’approprie quelque peu le travail de Sandra qui se sent de fait peu visible
- Alban, qui avec une fonction élargie à cette nouvelle responsabilité sans qu’il n’ait les compétences techniques requises, se trouve dans un état de stress intense.
Les deux personnes sont en rivalité.
La dynamique relationnelle
Gilles est inquiet. Non seulement il ne soutient pas Sandra dans la gestion du projet mais, colérique, il l’humilie.
Alban est sous pression. Ne maîtrisant pas les aspects techniques, il sollicite beaucoup Sandra pour obtenir des explications sur l’avancement du travail.
Sandra ne se sent pas reconnue. Elle rumine car elle aurait voulu avoir la responsabilité pleine et entière du projet. Elle se sent fragilisée car elle sait qu’elle ne peut pas compter sur Alban pour l’aider.
Tentatives de solutions
Outre les 3 protagonistes, sont impliqués le directeur général, le président directeur général à l’origine du projet ainsi que la DRH.
Le directeur général confie une mission relationnelle à Sandra ; il lui demande une plus grande empathie à l’égard de Gilles.
La DRH sait que le projet de CRM est complexe. Elle sait aussi que plusieurs départs précédents ont été imputables à Alban. Elle comprend dont que la situation est tendue et met en place un dispositif d’accompagnement pour mettre de l’huile dans les rouages.
Sandra essaie d’avancer sans solliciter Alban ; mais elle a besoin de ressources et c’est Alban qui peut les lui allouer. Elle se lance donc dans des explications qu’elle ne maîtrise pas toujours très bien. Elle cherche à le rassurer, à faire en sorte qu’il gagne lui-même en compétence pour qu’elle puisse s’appuyer sur lui. Elle tente de convaincre sans y parvenir.
Alban, l’allocataire des ressources, n’est pas rassuré par des réponses qu’il juge incomplètes ou pas assez crédibles. Il est dans le même temps pressé par le directeur général d’avancer plus vite.
Sandra repart sans cesse au combat et s’épuise en pérennisant un schéma relationnel qui ne fonctionne pas.
Diagnostic
Lorsque le Cabinet est saisi, Sandra est dans une situation imminente de burn out.
Elle veut être perçue comme une experte mais ses résultats sont décevants : « je ne suis pas assez experte dit-elle ». Elle redouble donc d’efforts et d’explications, se veut convaincante mais s’épuise, jusqu’au doute existentiel.
Elle a une difficulté flagrante à poser des limites et à contrôler ses émotions et celles de ses interlocuteurs. « Je suis trop émotive » et je m’en veux d’être ainsi.
Elle remet en cause sa place dans l’entreprise, le sens même de sa vie.
Prescription du Cabinet
A la demande de la DRH, le Cabinet prend en charge le coaching de Sandra et lui propose :
- d’injecter quelque chose de nouveau dans les relations,
- d’arrêter de donner des explications et de se justifier (car se justifier, c’est s’avouer coupable),
- de reconnaître qu’elle ne sait pas dévoiler sa faiblesse,
- de solliciter son supérieur hiérarchique pour obtenir son soutien et les ressources qui lui sont nécessaires
Ce que Sandra dit aujourd’hui
« Je me sens beaucoup mieux ; la pression est retombée ».
Elle a observé un changement dans sa relation avec son supérieur hiérarchique : « Quand j’affiche que je ne sais pas, je gagne en crédibilité ».
Elle a trouvé les clés pour communiquer avec son N+2 : « Je ne me fais plus avoir ».
Elle a accru sa visibilité car Alban délègue davantage.
