Claude'as de Scorraille'as primena, kad COVID 19 vis dar tęsiasi, net jei mažėja grėsmė, kad nebus galima pasirūpinti ligoninėje.
Mes turime pasirinkimą, jei įmanoma:
- Grįžti į darbo vietą
- Ar leisti vaikus į mokyklą, ar ne...
Nepaisant to, apribojimai išlieka, yra daug nesaugumo dėl rizikos, susijusios su nesaugumu, liga, taip pat ir nedarbo rizika.
Dr. Milton Erickson aiškina, kad terapeutas nieko nekeičia, bet sukuria aplinkybes, kuriomis pacientai gali veikti spontaniškai... ir keistis...
Ar galime šias idėjas perkelti į verslo pasaulį?
Reklamuoti tai kaip „vadybos filosofiją“? Kodėl eiti šia kryptimi?
Asmeniškai matėme, kaip svarbu matyti artimuosius „fiziškai“...
Profesinėje sferoje efektas buvo gerokai kitoks: daugiausia išmokus dirbti kitaip, iš namų.
Vadovai ir darbuotojai išmoko prisitaikyti.
- Patogus laiko atėmimas šiltiems pokalbiams,
- našumo mažinimas, efektyvumo ir našumo kontrolės skubumas.
Tai galėjo turėti šias pasekmes:
- Geresnę darbo patirtį,
- Padidėjęs solidarumas
- Daugiau efektyvumo
Pagrindinis kai kurių įmonių skundas yra vienišumo jausmas...
Trūkumo, liūdesio ar net nevilties jausmas, nepaisant santykių kai kuriems...
Galime jaustis vieniši, profesionaliai, net socialinio buvimo, šeimyninio bendravimo sąlygomis... kai sutrinka mūsų įprasti modeliai, pavyzdžiui, jei:
- Mėgsta būti su kitais, kalbėtis, bėgioti, veikti... tiek draugiškoje, tiek profesinėje, tiek privačioje aplinkoje... tai tada sukuria trūkumą
- Bendraudami su kitais stebėkite, kad esate nesuprasti, atstumti, vertinami kitaip...
Tai taikoma visiems: vadovui, darbuotojui, klientui, tėvui, vaikui ir kt.
Jaučiama kančia yra dar skausmingesnė, jei žmogus „nesi ramus“, o tai gali sukelti santykių sutrikimą ir sumenkinti įvaizdį, pasitikėjimą savimi.
Norint to apsisaugoti, būtina sėkmingai atlikti savo darbą. Jei ką nors statome, jaučiamės svarbūs, tai suteikia mums vertę.
Kartais tai gali paaiškinti „varomąsias jėgas“, kurios prives prie kito ar savęs pažeminimo arba „užduoties“ sabotavimo.
Jei šis poreikis sustiprinti savo svarbą turės pirmenybę, tai pablogins mūsų santykius su kitais. Šie sunkumai gali turėti įtakos visiems, nepaisant jų statuso.
Taigi visi geros sveikatos žmonės gali patirti įvairias būsenas ir jausmus, tokius kaip kritika, abejonės ir pan.
Claude'as de Scorraille'as kaip pavyzdį mini sunkumus, su kuriais susiduria kai kurie vadovai LACT viduje, išreiškiant, atskleisdami, atpažindami sunkumus.
Tai yra papildomo susirūpinimo šaltinis ir sukelia paradoksalus jautrumo jausmas. Tai taip pat lemia elgesį, kuris vengia santykių, kai jie suvokiami kaip pernelyg grėsmingi…
amžiaus pradžioje , „Tayloro mokslinio modelio“ įkarštyje, darbuotojai svajojo turėti daugiau savarankiškumo.
Priešingai nei šis pavyzdys, šiandienos darbuotojai nori daugiau bendrauti su savo hierarchija. Tai dar labiau pastebima, kai tenka priimti „gerą sprendimą“ ir „nulinę riziką“.
Apibendrinant situaciją:
- Profesinis kontekstas skiriasi nuo buvusio prieš gimdymą: jis pasižymi nesaugumu, kurį sukėlė COVID 19,
- Turime išmokti gyventi su COVID-19 ir įveikti nesaugumą prašydami kitų pagalbos.
- Kitų dėka galime sumažinti riziką ir garantuoti savo gebėjimą įveikti iššūkius ir būti novatoriški.
Turime atsiminti, kad padėti mums nereiškia būti silpnam. „Gauti pagalbą reiškia būti žmogumi“ .
Claude'as de Scorraille'as primena mums šią Mencijaus , kurią cituoja filosofas François Jullienas : „Kiekvienas žmogus, pamatęs vaiką, pasiruošusį įkristi į šulinį, padarys gestą, kad jį sulaikytų, negalvodamas, ar jis ras. pomėgis, ar šio vaiko tėvai bus jam dėkingi... Bet kuris vyras, kuris to nedaro, nėra „Žmogus“.
Tai sugrąžina mus į dabartinę situaciją.
Tai suteikia puikią galimybę lyderiams ir vadovams, kurie išdrįsta sukurti santykių sistemą, palankią individualiam ir kolektyviniam intelektui.
Iššūkis yra „gyvinti“ kiekvieno profesinį įsipareigojimą skirtingais būdais ir taip galėsime susidoroti su šios situacijos iššūkiais.
Vienas iš būdų sukurti teigiamą profesinį klimatą – užtikrinti kiekvieno „gerovę“ ir ugdyti atsparumą .
Atsparumas nesėkmių , būti motyvuotiems iššūkių ir atremti gyvenimo išbandymus.
Kad tai pasiektų, įmonės „hierarchinės linijos“ „autoritetinės figūros“ gali imtis kitokios sąveikos su bendradarbiais formos iniciatyvos, elgdamosi kaip „socialūs žmonės“, o ne kaip „individualistai“. , pateikdamas pavyzdį...
Paprastas principas yra išdrįsti klausytis Kito, o tai reiškia eiti link kito, klausytis, kaip jis kalba.
Drąsa prisiartinti prie kito yra „Relational Performance“ pagrindas, o tai reiškia, kad reikia domėtis jų rūpesčiais, atrasti tai, ko jiems reikia...
Parodykite save „pateikti kitam“ ir todėl „kitas tai jaučia“
Paimkite patyrusio kalnų gido, kurį pasamdėme, pavyzdį.
Gali atsitikti ir susidurti su pavojinga situacija... Mūsų šansus padidins tada, kai vadovas skirs pakankamai laiko išklausyti kiekvieną virvės narį. Tada gali būti, kad sprendimas atsiranda „naujoko“ dėka...
Atsižvelgiant į šį santykinio racionalumo kampą, tai reiškia, kad žmogus savo intelektą tarnaus visų, o ne kiekvieno atskirai, interesams.
„Containment“ leido pabrėžti „santykinio efektyvumo“, šio ryšio užmezgimo būdo, pranašumus.
Tai reiškia, kad reikia įgyvendinti sisteminio pobūdžio transformaciją, kad tuo pat metu vystytųsi mūsų elgesys, emocijos, mūsų sampratos apie tai, kaip investuojame savo vaidmenis...
Tada solidarumas galės atsirasti su daugiau žmogiškų santykių, išlaisvinančių mus iš mūsų pačių požiūrio „kalėjimo“...
Apibendrinant, Relational Performance pakeis daugelį dalykų:
- palaužti vienatvę,
- skatinti kūrybiškumą,
- draugiškumas,
- Įsipareigojimas veikti
- įžūlumas,
Ir, atitinkamai, suteikti mums naujų išteklių, kurie leistų mums tobulėti, konsoliduotis...
Pierre'o Deleaune'o transkribuoti žodžiai.
