Komandos valdymas, paradoksai ir organizacinis mokymasis

Marc Brunet – LACT tyrimo partneris –

Organizacijose reguliariai pranešama apie nesėkmingų strategijų diegimą, pertvarkymus ir neefektyvų pokyčių valdymą, psichosocialinių problemų padidėjimą. Šios problemos vis dažniau susijusios su paradoksų buvimu įmonėje ir jos valdyme.

Paradoksų suvokimas gali būti paralyžiuojamas, gali sukelti baimę ir baimes, sukelti neveikimą ar netinkamus veiksmus ir ribojantį mokymąsi asmens, komandos ir (arba) organizacijos lygmeniu. Paveikti asmenys (stresas, perdegimas), paveikti įmonės veiklos rezultatai, prastai įdiegtos arba nutrauktos strategijos.  

Paradokso suvokimas taip pat gali būti organizacijos mokymosi, kūrybiškumo, teigiamų pokyčių, einant link įtrauktos trečiosios šalies pozicijos, šaltinis.

Įvairūs tyrimai rodo, kad sunkumus sukelia ne paradoksalių įtampų egzistavimas, o būdas, kaip jos suvokiamos ir valdomos (Guilmot, 2015). Sisteminis ir strateginis požiūris suteikia pagrindą veikti ir suprasti šiuos reiškinius (Brunet, 2015).

Vadovo pozicija, vertinimo sistema, įmonės kultūra, vertybių diskursas ar kontekstas nusako metapranešimą, kuriam gali prieštarauti pranešimo turinys. Tai gali sukurti paradoksalią įtampą. Pavyzdžiui, tikslų nustatymas, operatyviniai pranešimai gali prieštarauti „metadiskursui“. Paimkime svetingumo pramonės įmonės atvejį. Vadovybė savo kalboje vertina klientų aptarnavimą. Kita vertus, individualūs darbuotojams keliami tikslai vertina pardavimų skaičių. Todėl jie gauna du prieštaringus pranešimus. Pasekmė buvo klientų ir darbuotojų pasitenkinimo sumažėjimas, kurį reikėjo spręsti pertvarkant skirtingą elgesį ir bendravimą.

Labai dažnai vadovo pozicija apibrėžia metapranešimą, kuriam gali prieštarauti vadovo kalba.

1 lentelė: prieštaringų nurodymų, susijusių su vadovo pareigomis ir jo kalba, pavyzdžiai

Būtent sąveikos dinamikos struktūra sukuria „paradoksą“.

Paradoksinės situacijos yra sąveikos situacijos, apimančios prieštaringus įsakymus tarp dviejų asmenų, dviejų subjektų, dviejų organizacijų ir tai tam tikrame kontekste. Dvi „esybės“ išgyvena patirtį. Tai yra susikirtimas tarp žinutėje esančios informacijos, kaip suvoktos, ir būdo gyventi pagal patirtį, kuri generuos galimybes arba, priešingai, problemines situacijas net ir esant psichosocialinei rizikai.

Santykiai tarp vadovo ir jo komandos taip pat atsiliepia tokiai sąveikos dinamikos struktūrai. Sunkumas padidėja, kai pats vadovas patiria galimą jo paties vadovų spaudimą. Toliau mes sutelksime dėmesį į šios dinamikos supratimo modelį, kuris naudojamas tiek keičiant valdymo praktiką, tiek atliekant intervencijas įmonėse.

PEARLsystem modelis (©Garcia, 2015) yra naujausia modelio evoliucija, sukurta CIRCE (Palo Alto MRT atstovo Prancūzijoje) tyrimų metu. Jame aprašoma, kaip žmogus patirs patirties. Kiekviena patirtis vertinama sąveikos požiūriu. Išskiriami 5 „žingsniai“: suvokimas, emocija, veiksmas, santykiai, pamoka arba situacijos logika.

Žemiau esančioje lentelėje apibendrinami 5 PEARL patirties etapai.

Norėdami parodyti, kaip per PEARLsystem metodą reprezentuoti darbuotojo patirtį, paimkime pramonės įmonės, kuriančios ir parduodančios aukštos techninės pridėtinės vertės produktus, atvejį. Codir vadovas yra atsakingas už projekto komandų įgyvendinimą, valdymą, taigi ir už projekto rezultatą. Pagrindinė ašis, aplink kurią jis reikš savo suvokimą, yra „privalau užtikrinti maksimalų projekto rezultatų saugumą“. Todėl bet kokios naujovės ar pokyčiai yra grėsmė šiai ašiai. Tai, kaip jis išgyvena savo išgyvenimus dabartyje, yra suformuluotas per pokyčių baimės sampratą. Jo kolegos ateina pas jį su naujais klientų pageidavimais. Jo suvokimas (P), susintetintas kaip „prašymas pakeisti procesą, kurį valdau“, automatiškai sukels (E) baimės jausmą. Jis sako sau (L) „turime išlikti stabilūs, kad būtume veiksmingi“, „paskutinį kartą, kai norėjome tai pakeisti, praradome pinigus“, „bet kuriuo atveju neturime laiko“, „be to, aš vis dar turi prisiimti atsakomybę“. Baimė (E) taip pat gali būti susijusi su nesaugumo jausmu dėl savo ar savo komandos įgūdžių, taigi ir dėl savo ateities. Visi veiksmai (A), kurių jis imsis, bus skirti išvengti bet kokių pokyčių. Jis ginčysis prieš evoliucinės linijos šalininkus, pasidarys blogas, prašys savo valdomų žmonių padaryti daugiau ar greičiau, kad įrodytų, jog jis teisus (L: „galime pasiekti nekeisdami“). Kuo daugiau jis vengs, tuo daugiau problemų sukels jo skyriuje, su kolegomis ir galiausiai versle (rinkų praradimas). Be to, jis užsirakina tokioje padėtyje, kur mato tik tai, kas maitina jo norą nesikeisti. Dėl netikrumo baimės, praradimo dėl lyderystės ir savo ateities baimės derinys verčia jį ieškoti sprendimų, pagrįstų vengimu ir neigimu. Nors aplinka ir toliau reikalaus pokyčių, ji bus labiau įsitraukusi į šiuos sprendimus, kad išlaikytų status quo.  

Problema yra sprendimas (įgyvendinimas), sakė Watzlawickas. Ši sprendimo bandymų samprata neabejotinai yra svarbiausias Palo Alto mokyklos indėlis į komunikacijos studijas. Problema kyla dėl neveiksmingo sistemos reguliavimo būdo, kuris turėtų vystytis pagal iš aplinkos gaunamus pranešimus. Situacijos atblokavimas ir sistemos reguliavimas reiškia priešingą šio valdytojo judėjimą. Įėjimo durys yra vienas iš 5 aukščiau apibrėžtų žingsnių (PEARL). Treneriui ar vadovui treneriui būtina žinoti, kaip rinkti informaciją.

Išplėsdami sistemą, esame priversti atsižvelgti į jos santykius su pardavimų vadybininku. Pardavimų vadybininko ašis buvo „Aš turiu kovoti konkurencingame sektoriuje, todėl turiu išsiskirti, kad išlaikyčiau arba padidinčiau savo rinkos dalį“. Dviejų režisierių, turinčių du skirtingus suvokimus, sąveikos dinamika. Tarp jų vykdomi veiksmai veda į priešpriešos santykį simetriškai eskaluojant. Eskalavimas buvo nereguliuojamas ir sukėlė konfliktą tarp žmonių, kuriems reikėjo trenerio sprendimo.

Net jei personalo skyriaus prašymas buvo susijęs su gamybos vadovo palaikymu, instruktavimo sistema apima santykių su kitais direktoriais dinamiką ir įsikišimą į jos struktūrą. Geriausias įmanomas įsikišimas reikalauja atsižvelgti į abu sąveikos elementus (centrinius žmones) ir santykių kontekstą. Šiuo atveju įėjimo taškai pakeisti sistemą buvo šie: režisieriaus baimės valdymo raida, abiejų režisierių suvokimo pasikeitimas ir santykių rėmų pasikeitimas.   

Sistemos arba konteksto lygmeniu generalinio direktoriaus pareigos taip pat turi tobulėti, kad išmoktų valdyti (susidurti) su konfliktais ir tapti paradokso valdytoju, kad du vienas kitą papildantys stabilumo/naujovių poliarumai sąveikautų.

Galų gale darbo būdas pasikeitė. Santykių problemos sprendimas (vadovų tobulėjimas) leido mokytis organizacijos lygiu, kurį generavo pagrindiniai veikėjai.

Nuorodos:

BRUNET M, GUETTIER A, GARCIA T, Paradoksalios dinamikos, susijusios su organizacijų ir informacijos srautų hierarchija, sąveikos perspektyva, Vadybos tyrimų diena, Paradoksalus požiūris į valdymą: forma, panaudojimas, dinamika, IAE Poitiers, 2015 m.

GARCIA T, YOUTUBE kanalas CIRCEGARCIA, 2015 m. http://www.youtube.com/user/CirceGarcia

GARCIA T, Linijinis ir apskritas, (sisteminiams intervencijos į verslą pavyzdžiams) GREGORY LE ROY redaktoriuje, Trumpos intervencijos į verslą.

GUILMOT N, VAS A, Aktyvios ir gynybinės strategijos, kaip įveikti paradoksus pokyčių kontekste: viduriniosios grandies vadovų perspektyva, XXIV tarptautinė strateginio valdymo konferencija, 2015 m.

WATZLAWICK P., .BEAVAN J, JACKSON D, Komunikacijos logika, leidimai Le slenkstis, Paryžius, 1972 m.

WATZLAWICK P., Didžiųjų sistemų patologijos, Kritinės šeimos terapijos ir tinklo praktikos sąsiuviniai, Tulūza, 1988 m.