Kalbame tuo atveju, kai kalbame apie įmonės operatyvinį valdymą, kuris yra labai svarbus, nes joje dirba apie 4000 žmonių. Šiame veiklos skyriuje pirmininkas ir vyriausiasis vykdomasis pareigūnas turi atlikti išsamius visos aukštųjų technologijų ; tai labai platus pokytis.
Prezidento ir generalinio direktoriaus profiliai labai skirtingi : prezidentas yra šios srities, bet ne verslo ekspertas, ir jis yra naujokas įmonėje. Generalinis direktorius gerai išmano įmonę; jis yra projektų valdymo ekspertas, bet neturi patirties šioje srityje ar profesijoje. Tiesą sakant, jis laikomas šiek tiek įsibrovėliu . Binomio idėja, sukurta atsižvelgiant į aukščiau apibrėžtą tikslą, atitinka papildomumo logiką.
Be to, santykiai tarp generalinio direktoriaus ir valdymo komiteto yra labai įtempti. Generalinis direktorius mano, kad jo valdymo komitetas nėra labai bendradarbiaujantis; dauguma jos narių paprašė savo mobilumo arba galvoja apie tai. Jie mato savo generalinį direktorių autoritarinį žmogų, mažai išmanantį ir neįsipareigojantį. Jis taip pat atsisako, sakoma, padėti.
Todėl nepasitikėjimas įsivyravo iš abiejų pusių.
Vieną dieną GM padėjėjas skundžiasi priekabiavimu . Labai greitai DG „priskiriama“ narciziško iškrypėlio kategorijai. Žmogaus teisių gynėjas yra įspėtas, nes tampa būtina padaryti galą šiai situacijai, nes mobilumas, nors ir neįmanomas, nieko neišspręstų.
Tada prezidentas palaiko vadovo koučingo idėją, o personalo skyrius pradeda vidinį smurto darbe tyrimą.
Būtent šiuo metu mūsų kabinetas yra užgrobtas
Mūsų situacijos analizė
Susitikę su koučingo DG „objektu“, susiduriame su žmogumi, kuris įsitikinęs, kad neturi reikiamo profilio.
Varomoji jėga kolektyvinėje situacijoje, jis yra įtemptas vadovas. Jis vengia diskusijų vos atsidūręs sudėtingoje situacijoje ir nenori kalbėti apie savo sunkumus. Tuo pačiu jis bando save nuraminti, sutelkia dėmesį į smulkmenas. Jis stengiasi būti kuo pozityvesnis; jis valdo.
Valdymo komitetas lieka vienas ir šiame generaliniame vadove ir toliau mato narcizišką iškrypėlį , žmogų, kuris nėra tinkamas užduotims, apsimetėlį. „Mes nežinome, ar jis ponas Džekilas, ar ponas Haidas“. Jo autoriteto praradimas, kuris natūraliai neutralizuoja bendradarbiavimą, akivaizdžiai susilpnina patį prezidentą.
Spąstai, kuriuose atsidūrė generalinis direktorius, yra tokie : jis sako sau, kad yra pasirengęs, todėl turi gauti tai, ko prašo, bet nepasiseka ir pereina iš nusivylimo prie nusivylimo; „Kartais jis suvokiamas kaip plėšrūnas, kartais kaip šuo boulingo žaidime, sumedžiotas gyvūnas“.
Prezidentas nusilpęs dėl įvykio ir jau baiminasi, kad „pametė“ pertvarkos projektą; jis daro šiuos renginius kolektyviniu ir bet kokia kaina siekia išeiti iš vadovybės narių.
Asistento išvykimas traumuoja visus . GD turės labai greitai išeiti iš šios padėties. Tada prezidentas yra lankstesnis ir siūlo savo pagalbą, bet supranta, kad generalinis direktoratas nesilaiko jo patarimų. Pastarasis retkarčiais paprašys daugelio aplinkinių atsiliepimų ir, žinoma, jis dar labiau suvokiamas kaip susirūpinęs žmogus, o tai dar labiau padidina pasipriešinimą pokyčiams.
Žmogiškųjų išteklių departamentas tiesą siekia išsiaiškinti rinkdamas visų įvykio liudininkų žodžius, vykdydamas kolektyvinės restitucijos projektą, kuris leis suprasti, kas atsitiko. Šiam veiksmui vadovauja vidinis treneris.
Ši apklausa iškelia skirtingas nuomones apie generalinį direktorių; greitai suartėjame dėl atpirkimo ožio atsiradimo . Jei reiktų rasti vaizdą, sakyčiau, kad mes susiduriame su žirgu, kuris lenktyniauja ir reikia atidaryti areną, kad žirgas nukryptų nuo trajektorijos, trukdytų šuoliui ir stabdytų..... .. kad atgautų kontrolę.
Mūsų kabinetas vėl yra paklausus.
Ką mes padarėme?
Operatyvinės diagnostikos etapas leidžia mums rekomenduoti sukurti atitinkamą sistemą, kurią sudarytų prezidentas, generalinis direktorius, žmogiškųjų išteklių vadovas ir vidinis treneris.
Tada sukūrėme vadovo, kuris, mūsų nuomone, yra labai reiklus, mokymą. Jis iš tiesų jaučiasi labai blogai (sužinome, kad jis buvo CHSCT prezidentas), bet gali derėtis dėl ryšio su visais atitinkamos sistemos nariais.
Diagnozėje patikslinome problemą: generalinio direktoriaus autoriteto atkūrimas yra absoliuti būtinybė, nes esame įmonėje, kurioje „nekeičiame“ ir bet kuriuo atveju, jei šis vadovas išeis, pasikeitimas neįvyks. . Todėl statymas yra didelis ir neišvengiamas.
Norėdami tai padaryti, turime sukurti sistemą, kuri leistų palaikyti ryšį su pašnekovais, galinčiais veikti atsižvelgiant į situaciją.
Iš pradžių rekomendavome nesiimti kolektyvinių veiksmų, tačiau procesas jau buvo prasidėjęs ir atsidūrėme etape, kai restitucija buvo dar arčiau netvarkos, o ne padėties atkūrimo. Visai natūralu, kad seminaro idėja buvo išlaikyta. Šis seminaras subūrė visus, kaip dalyvius, todėl nebuvo nei vertintojų, nei stebėtojų. Dirbome kartu su vidiniu treneriu.
HRD prašymas buvo treniruoti generalinį direktorių, susilpnintą dėl kaltinimų priekabiavimu. Šį prašymą transformavome į "kaip įpareigoti valdymo komitetą investuoti į pokyčius?"
Susiderėjome laiku. Mums buvo atsakyta: „Kiek laiko jums reikia, kad generalinis direktorius įveiktų savo sunkumus? Iš tikrųjų skyrėme laiko sutelkti visus atitinkamos sistemos dalyvius.
Restitucija pabrėžė:
- prioritetas sutelktas į generalinį direktorių
- kolektyvinis darbas antrą kartą
Seminaro metu restitucija atspindėjo individualų visų požiūrį. Ir mes priėjome tiesos apie praeitį uždarymą.
Taikėme problemų sprendimo būdus, orientavomės į esamas problemas, orientuotas į ateitį; sušvelninome sprendimų bandymus ir perėjome nuo į praeitį orientuotos logikos prie į ateitį orientuotos logikos.
Šis seminaras sukėlė stiprių emocijų. Generalinis direktorius dalyvavo – jam ruošėsi per 6 sesijas su Lact – daugybės kaltinimų, pateiktų atpirkimo ožiui, kuriuo jis tapo, posėdyje.
Tačiau pozų metu dalyviai pamažu artėjo link jo, kol susidarė būrys ir prezidentas tada pastebėjo, kad jis atgavo lyderio, katerio kapitono pareigas.
