Ištrauka iš LACT seminaro + Youtube vaizdo įrašas su dalyvių klausimais
LAKTAS : Pasirinkome įmonės, į kurią įsikišome, atvejį, kuris atkartos kai kuriuos atvejus, kuriuos mums paminėjote. Tai konsultacinė įmonė, gana konkurencingoje rinkoje, kur komercinė veikla yra labai svarbi, pardavėjai akivaizdžiai tiesiogiai bendrauja su klientais ir yra susirūpinę, kad tam tikros procedūros, nuo kurių priklauso jų atlyginimas, būtų atliekamos temperatūroje. Ši Prancūzijos įmonė priklauso nuo tarptautinės patronuojančios bendrovės, kuriai ji privalo teikti reikšmingas mėnesines ataskaitas. Dėl šios priežasties kyla didelis spaudimas teikti ataskaitas, o tai riboja ir pabrėžia administracinį ir finansų valdymą, prie kurių pridedami suvaržymai, kylantys iš šios srities. Tai visuomenė, kurią reikia pertvarkyti.
Taigi turime apskaitos vadovą, kuris turi problemų su savo bendradarbiu, kuris vadovauja administracinėms komandoms, kurios įgyvendina šias garsias procedūras.
Jo požiūriu šis bendradarbis yra kompetentingas ir patikimas, jis taip pat išgyvena labai sunkią asmeninę situaciją, labai konfliktišką skyrybų situaciją (su labai dideliais kaltinimais). Šis buhalterinės apskaitos vadybininkas turi sudėtingus kasdienius santykius su šiuo darbuotoju, kurį apsunkino, nes šis darbuotojas nebeturi įgaliojimų savo administracinėms komandoms ir kiekvieną dieną skundžiasi savo viršininkui dėl šių komandų piktybiškumo, kurių jis nepasirinko (jis buvo priimtas neseniai) . Taigi, norėdami įvertinti situaciją ir nustatyti sprendimų bandymus, mums buvo įdomu nustatyti, ką mes stengiamės padaryti dėl šios situacijos, kuri nesiseka gerai. Skundantis vadovas apie savo bendradarbius sako, kad jie „nekompetetingi, piktavališki, be to, taip jau buvo prieš mane, pirmtakas dėl to išėjo“ ir sako: „Pavargau, negaliu visko Man lūžusios rankos, jos ne tik piktybiškos, bet ir atgaunu visas problemas“. Taigi jis baigia paprašyti pagalbos, visų pirma sakydamas: „turi man padėti, kad jie įstrigtų, niekaip nepavyksta“. Taigi, ką daro jo tiesioginis vadovas, susidūręs su tuo? Matydamas, kad jo bendradarbis pernelyg niūriai suvokia priešiškumą, jis linkęs jį sumenkinti, sumažinti sakydamas: „Tai nėra taip rimta, nesijaudink“. Jis bando jį nuraminti, padrąsindamas, sakydamas: „Mes rasime jums sprendimą (DGA įsikiš)“. Buhalterijos vadovas vietoj šio vadovo tampa institucija, tiesiogiai valdydamas atitinkamas komandas. Ką manote šiame situacijos ir tiesioginio vadovo bei šio vadovo sąveikos etape? Jei būtumėte tiesioginis vadovas, ką darytumėte šiame etape? Dalyvis: Užduosiu klausimą vadovui, kad išsiaiškinčiau, ką jis siūlo daryti, kad išspręstų savo problemą...
LAKTAS: Ten jis siūlo, kad „turėtume juos susegti ir nustatyti procedūras, kad A + B įrodytume, kad jie nedaro to, ką turėtų daryti, kad atsisako taikyti mano įvestus procesus, net kai bandau juos apmokyti, kad rodosi gana diletantiški“.
Štai kodėl jis galiausiai sako, kad mes turime juos įsprausti į kampą ir jų atsikratyti, kad būtinai turime rasti sprendimą, tačiau hierarchinis viršininkas mano, kad visa tai yra labai perdėta. Dalyvis: Man lengva komentuoti, nes šiaip nežinau, ką daryčiau tokioje situacijoje, bet ar šiuo atveju nebūtų geriau, kad jis suprastų, kad galų gale jis taip pat gali turėti valdymo sunkumų, kad valdymo nebūtinai galima išmokti knygose ir pasiūlyti jam instruktavimą?
LAKTAS: Taip, bet jis atsakys: „O ne, aš pirmą kartą atsidūriau tokioje situacijoje.
Tokia istorija tikrai yra. Išeina pietauti vidurdienį, grįžta 14.30 val., spokso į mane, tyčiojasi, bet ką daryti. Taigi iš tikrųjų yra tik vienas dalykas, tai yra griežtai nubausti šiuos žmones“. Dalyvis: Ar yra būdas juos suburti?
2 dalyvis: Tai gali būti sudėtinga…
LAKTAS: Taigi jis bandė juos suburti, parodyti autoritetą ir tokiais atvejais jie nieko nesako ir tada viskas prasideda iš naujo.
Dalyvis: Tačiau idealu būtų suburti vadovą ir susijusias komandas pokalbiui.
Gana protingas aukščiau esančio vadovo (N+2) įsikišimas, kuris sakytų: „klausyk, mes bandome maistą, kažką, bandysime jus visus suburti ir pabandysime paaiškinti, kas jus vargina ir apie tai kalbėtis kartu. “. LAKTAS: Taigi mes pabandysime apie tai pasikalbėti, tiesa?...
Dalyvis: Nežinau, bet man susidaro įspūdis, kad šiuo metu esame visiškoje aklavietėje.
LAKTAS: Bet ar manote, kad tai gali padaryti juos pagrįstus?
Dalyvis: Nebūtinai protingas, bet galbūt jie nebegali susikalbėti. Taigi gali būti lengviau susisiekti su aukščiau esančiais žmonėmis, kai komandos nebūtinai išdrįsta išreikšti save taip, kaip tai daro su savo tiesioginiu vadovu, gali būti būdas būti konstruktyvesniam...
LAKTAS: Tiesą sakant, norint suteikti šiek tiek daugiau informacijos, jis teiravosi, bet jie taip pat sako, kad jų vadovas vis tiek bando juos visą laiką įsprausti į kampą, elgiasi su jais nesąžiningai, iš tikrųjų yra aklavietė šiame lygyje.
Dalyvis: Ir rizika, sunkumas yra tas, kad N+2 tokio tipo kontekste bandys atsirinkti, kas klysta, o kas teisus, jis atsidurs situacijoje, kurioje galės rinktis tarp gero ir blogo...
LAKTAS: Būtent tai mes natūraliai stengiamės daryti, bet šioje konkrečioje situacijoje tai sudėtinga, nes visi kaltina vieni kitus.
Viršininkas efektyviai suvokia, kad šis vadovas valdo pernelyg autoritariškai, per griežtai ir nieko, arba detaliai, tai daro valstybės reikalą. Ir taip šio vadovo vadovui kyla abejonių: gal jis nedirba savo pareigose, gal reikėtų atleisti bendradarbes... Turime ieškoti sprendimų. Čia svarbu grįžti prie pagrindinės mūsų sąvokos: bandymo rasti sprendimą. Matote čia, viena vertus, kas skundžiasi, kuris nurodo kaltininkus, skundžiasi situacija „negaliu visko“, kita vertus, prašo pagalbos, bet padeda konkrečiai, sankcionuoja, labai sąlyginai, o kita vertus, susidūrę su šiuo žmogumi, esame linkę sumenkinti, nuraminti ir daryti dalykus vietoj jų... Tiesą sakant, jie yra įklimpę į šią kilpą: „kai skundžiasi, jis per daug skundžiasi, todėl stengiuosi jam pasakyti, kad nusiramink ir užuot nuraminęs, tai turi priešingą efektą, atgaivina“. Mes naudojame šią labai svarbią bandomų sprendimų sąvoką, o tai yra sprendimai, kuriuos įgyvendina asmuo, turintis problemą – čia sankcijos ir tai neveikia – ir (arba) žmonės, kuriuos sistema įtraukia sprendžiant problemą. - čia dalyvauja hierarchinis viršininkas, kuris ieško sprendimų, nes situacijos pasekmės labai apčiuopiamos: administracinių komandų nedarbingumas, pardavėjų reakcijos, kurios vis dažniau skundžiasi, nes klientai tampa nekantrūs, o komisiniai neatsižvelgiama... Taigi mes vadiname bandymu rasti sprendimą, kuris, mūsų manymu, yra ne toks sprendimas, kuris neveikia, kuris yra neveikiantis situacijoje ir kuris iš tikrųjų išlaikys, pablogins, pabloginti problemą.
Ši sąvoka mums labai svarbi, nes tai tikras sudėtingumo mažinimas. Esame apsėsti bandydami rasti sprendimus, kurie padėtų jums susigrąžinti kontrolę. Per asmeninį pokalbį telefonu, kuris jums bus naudingas šio seminaro metu, turėsiu galimybę pateikti labai tikslius receptus, kurie bus pritaikyti jūsų aprašytai situacijai ir leis jums nustoti prisidėti. pabloginti situaciją, nes dažnai su „geriausiu dėmesiu galima pasiekti blogiausių efektų“, – sakė Oscaras Wilde'as.
Ir tai leidžia iš karto susigrąžinti problemos, kurios, regis, išvengsime, kontrolę. Jei grįšime prie bylos, į situaciją pateko: buhalterinės apskaitos vedėjas, administracijos vadovas ir žmogiškųjų išteklių vadovas, kuris galiausiai įsikiša, nes apie sunkumus šiame skyriuje išgirsta iš įmonės darbuotojų, kurie tai tarpusavyje diskutuoja.
Taigi Žmogiškųjų teisių gynėjas eina susitikti su buhalterijos vadovu pasiteirauti, kas vyksta su greito veikimo logika, nes žmogiškųjų išteklių vadovas taip pat mato ir girdi pardavėjų skundus, bendrosios vadovybės spaudimą ir pan. Jis kyla iš visų pusių. Žmogaus teisių gynėjas svarsto radikalius sprendimus – atlikti perkėlimus, atleisti komandas – tada galų gale susimąsto, ar šis vadovas susitvarko, svarsto apie jo perdavimą, nepasisekė, nes precedentas jau buvo... Suprantame, kad tokiame lygyje buhalterinės apskaitos vedėjas iš pradžių siekia apsaugoti savo administracijos vadovą. Pirmiausia jis paminės Žmogaus teisių gynėjui, kad jis turi sunkumų dėl šios istorijos ir kad jam reikia susidurti su komanda, kuri jam atvykus jau visai neveikė. Tada, kadangi kyla ir sąskaitų faktūrų išrašymo sunkumų, mes netgi įsivaizduojame kaltininką ir priežastis, kurios vis tiek padeda apsaugoti atsakingą asmenį, ir užtrunka, kol ieškome jį tausojančio sprendimo. Susidūręs su tokia situacija, Žmogaus teisių gynėjas vertina, kad rizika vis dar egzistuoja, kad ji pradeda kelti nerimą ir nerimą, kad jo pareiga yra įdiegti sistemą, užtikrinančią, kad viskas nesprogtų. Žmogaus teisių gynėjas imasi veiksmų ir sako sau: „dar viena DGA problema (nuo kurios priklauso apskaita)“. Taigi, jos požiūriu, situacija atrodo dar sudėtingesnė, ji pakyla aukštyn, manydama, kad DGA turi ką nors bendro su tuo – „tik pažiūrėkite į jo paslaugas, vadovų lygmeniu visur tvyro santykių įtampa. jis nusileidžia ir užteršia žemesnius rangus“. Jis sako sau: „yra RPS rizika, būtinai reikia veikti! “. Tačiau norint veikti, apčiuopiamų faktų tikrai nėra ir kadangi DGA sugeba laiku pateikti mėnesines ataskaitas patronuojančiai įmonei, pastaroji jį laiko gana kompetentingu. Todėl bendroji vadovybė nebus labai linkusi pritarti DGA kvestionavimui, net ir faktais. Žmogaus teisių gynėjas yra gana įstrigęs šioje situacijoje, tačiau pradeda galvoti, kad ji gali sprogti. Dalyvis: Tačiau šiuo scenarijaus momentu man susidaro įspūdis, kad visi sutinka, kad merginos neturi su tuo visiškai nieko bendra.
LAKTAS: Tai dviprasmiška.
Tokia sunki asmenybė. Manome, kad šis vadovas yra kompetentingas, vis dar norime jį išlaikyti, manome, kad administracinių tarnybų darbuotojai viską perdeda ir taip pat sutariame dėl savo elgesio istorijos. Kai dalijamės priežastimis ir istorija, sunku rasti aiškesnę poziciją. Mes tikrai nežinome... LACT2: Ambivalentiškumas yra PSR problemos dalis apskritai, jūs tai labai gerai sakote: viršininkas ko nors prašo, jūs darote kitaip, šaltinyje visada yra dviprasmiškumas, visada įtampa.
Bendradarbiai mano, kad viskas yra nesąžininga ir tuo pačiu jie neveikia taip, kaip turėtų. Visada egzistuoja dviprasmiškumas, kuris tam tikru momentu išsitempia ir nutrūksta. LAKTAS: Taigi Žmogaus teisių gynėjas vis tiek turi veikti, jis labai nerimauja, nes jei jis sprogs, atsakomybė vis tiek teks jam.
Todėl jis rengia mokymus, taip susisiekia su mumis ir nori mokymų, kurie būtų orientuoti į administracines paslaugas, kuriose jis suvokia problemas. Per šiuos mokymus iš tikrųjų pamatysime, kad šis administracijos vadovas yra labai nerimą keliančioje situacijoje, perdegęs. Jis pasižymi labai stipriu vadovavimo režimu, taip pat nelankstu savęs klausinėti, todėl mažai linkęs į mokymo kursą. Be to, jis turi paranojišką pusę ir savo aplinką suvokia kaip priešišką. Jis yra ant gilios depresijos ribos. Jo problemą būtų galima apibendrinti taip: „Mano asmeninis gyvenimas yra cholera, o mano profesinis gyvenimas tapo maru. Taigi, kokia išeitis tarp maro ir choleros? O ten reikia būti atsargiems, nes ten jis atsiduria be išsekimo, gali eiti link savižudybės rizikos, nes staiga šis žmogus visiškai užstringa. Treniruotės su juo pradžioje pastebėjome, kad jo lūkesčiai buvo labai dideli, norint įsitraukti, atgauti pagrindą iš profesinio gyvenimo kampo, nes jo asmeninis gyvenimas buvo toks sudėtingas (ypač susijęs su teisingumu). O patirti nusivylimai ir nesėkmės įgavo dar didesnį emocinį mastą, o tai dar labiau apsunkino situaciją. Mokymų metu šis žmogus vos nesugriuvo susidūręs su netikėtai iškilusiais sunkumais, todėl turėjome galimybę įspėti ir pasakėme Žmogaus teisių gynėjui, kad jei jie nori padėti šiam žmogui, mes tikrai galime pasiūlyti jam instruktavimą. Iš tikrųjų jis yra kovingas žmogus, kuris laiko šias komandas priešais save, jis kovoja su jomis, bet toks kovos būdas su jomis neveikia, o iš tikrųjų jis gali būti labai suinteresuotas, jei pasiūlysime jam įsigyti tinkamą ginklą ir padovanoti jam nušautas. Taip iš šio kampo mums pavyko priversti jį svarstyti apie koučingą ir galiausiai šis žmogus priėmė konkrečią su juo susijusią intervenciją. LACT2: Galbūt taip pat galime patikslinti, kad jis priėmė instruktavimą, nes pats dalyvavo šioje kolektyvinėje prevencinėje intervencijoje ir kad jis įgijo tam tikrą pasitikėjimą pranešėju.
Anksčiau, kai minėjote, kad patarėte jam treniruotis, kad pagerintų valdymo stilių, jis tikriausiai nebūtų priėmęs tokios formos. Šiuo atveju jis galėjo dirbti ištisas dvi dienas pagal mūsų metodiką, kaip mes darome su jumis šiame seminare. Šios intervencijos metu atsitiko kažkas, kas privertė jį priimti, nors pradžioje buvo sunku įsivaizduoti. Dalyvis: Taigi jūs su juo atsidūrėte „B-to-B
“ toli gražu nenorėjo padėti ginklų ar net svarsto...jis buvo kaip tas riteris iš seno Monty Ponthy filmo "Šventasis Gralis", jei pamenate, kuris dvikovos metu, netekęs pirmosios rankos, tada antrasis, ir toliau nori kautis su savo priešu ir be rankų ir toliau jam prieštarauja sakydamas: „Pirmyn, kovok, jei manai, kad mane gąsdinai, aš tave sunaikinsiu...“ kad šis asmuo atsidūrė tikrai keblioje padėtyje.
Todėl tuo metu reikėjo atlikti labai konkrečią intervenciją – turime labai konkrečią operatyvinę diagnozę tokio tipo atvejams – kad jis galėtų padėti rankas. Taip pat ėmėmės strateginių veiksmų bendravimo atžvilgiu, nes jis buvo labai pavojingoje situacijoje, nebeištvėrė, labai aiškiai galvojo apie savižudybę. Turėjome priversti jį susimąstyti, sakydami, kad darydamas tai (savižudybę), jis tam tikru būdu bus suvokiamas kaip dar silpnesnis: „ar tikrai taip norėtum būti TU? Matote, kaip toli mes nuėjome... Staiga mes jį mobilizavome...
