Estratto da un workshop LACT + video Youtube con domande dei partecipanti
LACT : Abbiamo scelto il caso di una società in cui siamo intervenuti e che farà eco ad alcuni dei casi che ci avete citato. Si tratta di una società di consulenza, in un mercato abbastanza competitivo, dove l'attività commerciale è molto importante, con venditori ovviamente a diretto contatto con i clienti e preoccupati che determinate procedure - da cui dipende la loro remunerazione - vengano svolte in temperatura. Questa società francese dipende da una casa madre internazionale alla quale deve presentare significativi report mensili. C'è quindi una forte pressione su questa rendicontazione che vincola e stressa la gestione amministrativa e finanziaria, a cui si aggiungono i vincoli che vengono dal campo. È una società che deve ristrutturarsi.
Quindi abbiamo un responsabile della contabilità che ha un problema con il suo collaboratore che gestisce i team amministrativi che implementano queste famose procedure.
Dal suo punto di vista questo collaboratore è competente e affidabile, sta vivendo anche una situazione personale molto difficile, una situazione di divorzio molto conflittuale (con accuse molto pesanti nei suoi confronti). Questo responsabile contabile ha un rapporto quotidiano difficile con questo dipendente, reso difficile perché questo dipendente non ha più autorità sui suoi team amministrativi e si lamenta ogni giorno con il suo capo della malevolenza di questi team che non ha scelto (è stato assunto di recente) . Quindi, per valutare la situazione e identificare i tentativi di soluzione, ci interessava identificare cosa stiamo cercando di fare in relazione a questa situazione che non sta andando bene. Il dirigente che si lamenta, dice dei suoi collaboratori che sono "incompetenti, maligni, peraltro era già così prima di me, il predecessore se n'è andato per quello" e dice "sono stufo, non posso fare tutto, Sono con le braccia rotte, non solo sono maliziose ma recupero tutti i problemi”. Così finisce per chiedere aiuto, dicendo soprattutto: “mi devi aiutare a farli incastrare, non va per niente”. Quindi, di fronte a questo, cosa fa il suo manager di linea? Trovando che il suo collaboratore abbia una percezione troppo cupa dell'ostilità, tende a sdrammatizzarla, a minimizzarla dicendo: “non è così grave, stai tranquillo”. Cerca di rassicurarlo incoraggiandolo, dicendogli “troveremo una soluzione per te (interverrà la DGA)”. Il capo della contabilità finisce per essere l'autorità al posto di questo manager gestendo direttamente i team in questione. Cosa ne pensi in questa fase della situazione e delle interazioni tra il manager di linea e questo manager? Se tu fossi il manager di linea, cosa faresti in questa fase? Partecipante: Farò la domanda al manager per scoprire cosa si propone di fare per risolvere il suo problema...
LACT: Lì propone "che dobbiamo davvero fissarli e stabilire delle procedure per provare con A + B che loro non fanno quello che dovrebbero fare, che si rifiutano di applicare i processi che io metto in atto, anche quando cerco di formarli, che si dimostrano piuttosto dilettanti".
Ecco perché finisce per dire che dobbiamo metterli all'angolo e sbarazzarcene, che dobbiamo assolutamente trovare una soluzione, ma il superiore gerarchico pensa che tutto ciò sia molto esagerato. Partecipante: Mi è facile fare commenti, perché comunque non so cosa farei in questa situazione, ma in questo caso non sarebbe meglio riuscire a fargli capire che alla fine potrebbe anche avere una difficoltà nella gestione, che la gestione non può necessariamente essere appresa sui libri e offrirgli coaching?
LACT: Sì, ma lui risponderà “oh no io, è la prima volta che mi trovo in una situazione del genere.
C'è davvero questa storia. Partono per pranzo a mezzogiorno, tornano alle 14:30, mi fissano, mi prendono in giro, ma cosa posso fare. Quindi c'è solo una cosa davvero, ed è punire severamente queste persone”. Partecipante: Potrebbe esserci un modo per riunirli?
Partecipante2: Potrebbe essere complicato….
LACT: Allora ha provato a metterli insieme, a mostrare autorevolezza e in questi casi non si dicono niente e poi si ricomincia.
Partecipante: Ma l'ideale sarebbe riunire il manager e le squadre interessate, per un colloquio.
Un intervento abbastanza intelligente da parte del manager sopra (N+2) che direbbe: “senti, stiamo testando un pasto, qualcosa, cercheremo di riunirvi tutti e proveremo a spiegare cosa vi dà fastidio e ne parleremo tutti insieme ”. LACT: Allora proveremo a parlarne, giusto?...
Partecipante: Non lo so, ma ho l'impressione che in questo momento siamo in totale stallo.
LACT: Ma pensi che questo potrebbe renderli ragionevoli?
Partecipante: Non necessariamente ragionevole, ma forse non possono più parlarsi e quindi il contatto potrebbe essere più facile con le persone al di sopra dove i team non hanno necessariamente il coraggio di esprimersi come fanno con il loro manager diretto, potrebbero esserci un modo per essere più costruttivi...
LACT: Infatti per dare qualche informazione in più, in effetti ha chiesto ma anche loro dicono che il loro manager comunque cerca sempre di metterli all'angolo, li tratta ingiustamente, c'è davvero una situazione di stallo a questo livello.
Partecipante: E il rischio, la difficoltà, è che il N+2 in questo tipo di contesto cercherà di scegliere chi ha torto e chi ha ragione, sarà messo in condizione di scegliere tra il bene e il male...
LACT: Esatto, è quello che cerchiamo di fare naturalmente, ma in questa situazione specifica è complicato perché tutti si incolpano a vicenda.
Effettivamente il capo percepisce lo stesso che questo dirigente gestisce in modo troppo autoritario, troppo rigido e che di niente, o di un dettaglio, fa un affare di Stato. E così il capo di questo dirigente finisce per avere dei dubbi: forse non è all'altezza del suo lavoro, forse dovrebbe licenziare le collaboratrici... Dobbiamo trovare delle soluzioni. Qui l'importante è tornare a un concetto per noi centrale: il tentativo di soluzione. Vedete qui, da un lato, chi si lamenta, chi addita i colpevoli, chi si lamenta della situazione "non posso fare tutto", chi, dall'altro, chiede aiuto, ma aiuto particolare, sanzionatorio, molto condizionati, e d'altra parte, di fronte a questa persona, tendiamo a sdrammatizzare, rassicurare e fare le cose al loro posto... Infatti, sono presi in questo loop: "quando si lamenta, si lamenta troppo, allora provo a dirgli calmati e invece di calmarlo fa l'effetto contrario, ravviva». Usiamo questa nozione molto importante di tentativi di soluzione che sono le soluzioni messe in atto o dalla persona che ha un problema – qui sono le sanzioni e non funziona – e/o le persone che sono coinvolte dal sistema per risolvere il problema. - qui è coinvolto il superiore gerarchico che cerca soluzioni perché le conseguenze della situazione sono molto tangibili: scarso rendimento dei team amministrativi, reazioni dei venditori che si lamentano sempre di più, perché i clienti stanno diventando impazienti e le loro provvigioni sono non preso in considerazione... Quindi chiamiamo un tentativo di soluzione, ciò che pensiamo sia una soluzione che si rivela non essere tale, che non funziona, che è disfunzionale nella situazione e che di fatto manterrà, esacerberà, peggiorare il problema.
Questa nozione è molto importante per noi perché è un vero e proprio riduttore di complessità. Siamo ossessionati dal cercare di trovare soluzioni per aiutarti a riprendere il controllo. Avrò l'opportunità, durante il colloquio telefonico individuale di cui beneficerai nell'ambito di questo seminario, di darti prescrizioni molto precise che si adatteranno alla situazione che hai descritto e che ti permetteranno di smettere di contribuire. di voi ad aggravare la situazione, perché spesso con “le migliori attenzioni si possono produrre gli effetti peggiori” diceva Oscar Wilde.
E questo permette di riprendere immediatamente il controllo su un problema che sembra sfuggirci. Se torniamo al caso, le persone coinvolte nella situazione sono: il responsabile della contabilità, il responsabile amministrativo e l'HRD che finisce per intervenire perché viene a conoscenza delle difficoltà in questo reparto dai dipendenti dell'azienda che ne discutono tra loro.
Pertanto, l'HRD va incontro al responsabile della contabilità per chiedergli cosa sta succedendo, con la logica di agire in fretta, perché l'HRD vede e sente anche i reclami dei venditori, le pressioni della direzione generale, ecc. Sale da tutte le parti. L'HRD sta valutando soluzioni radicali - fare trasferimenti, licenziare le squadre - poi finisce per chiedersi se questo allenatore è all'altezza, sta valutando il suo trasferimento, sfortuna visto che c'è già stato un precedente... Ci rendiamo conto che a questo livello, il responsabile della contabilità inizialmente cerca di proteggere il suo responsabile amministrativo. Dirà prima all'HRD che è in difficoltà per conto di questa storia e che deve fare i conti con una squadra che già non si stava comportando per niente quando è arrivato. Poi, siccome ci sono difficoltà anche in termini di fatturazione, immaginiamo addirittura un colpevole e cause che servano comunque a tutelare il responsabile, prendendo tempo per trovare una soluzione che lo risparmi. Di fronte a questa situazione, l'HRD valuta che c'è ancora un rischio, che comincia ad essere preoccupante e preoccupante, che è sua responsabilità mettere in atto un sistema per garantire che le cose non esplodano. . L'HRD si trova coinvolto ad agire, e si dice: “un altro problema con DGA (da cui dipende la contabilità)”. Così, dal suo punto di vista, la situazione appare ancora più complicata, sale di livello, credendo che c'entri qualcosa la DGA - "basta guardare i suoi servizi, ci sono tensioni relazionali ovunque a livello dirigenziale e lì sta scendendo e contaminando i ranghi inferiori”. Si dice: “c'è un rischio RPS, è assolutamente necessario agire! ". Ma per agire non ci sono davvero fatti tangibili e poiché la DGA riesce a consegnare puntualmente i rapporti mensili alla casa madre, quest'ultima lo trova abbastanza competente. La direzione generale sarà quindi poco propensa a sostenere un interrogatorio della DGA, anche con i fatti. L'HRD è piuttosto bloccato in questa situazione, ma comincia a pensare che potrebbe esplodere. Partecipante: Ma a questo punto della sceneggiatura, ho l'impressione che tutti concordino sul fatto che le ragazze non c'entrano assolutamente nulla.
LACT: È ambivalente.
Questa è la personalità difficile. Riteniamo che questo dirigente sia competente, vogliamo comunque tenerlo, riteniamo che gli impiegati dei servizi amministrativi esagerino lo stesso e siamo anche d'accordo sulla storia del loro comportamento. Quando si condividono le cause e la storia, è difficile trovare una posizione più chiara. Non lo sappiamo proprio… LACT2: L'ambivalenza fa parte del problema PSR in generale, lo dici benissimo: il capo chiede qualcosa, tu lo fai diversamente, c'è sempre ambivalenza alla fonte, sempre tensioni.
I collaboratori pensano che tutto sia ingiusto e allo stesso tempo non lavorano come dovrebbero. C'è sempre questa ambivalenza che a un certo punto si allunga e si spezza. LACT: Quindi l'HRD deve ancora agire, è molto preoccupato perché se dovesse esplodere la responsabilità ricadrebbe comunque su di lui.
Imposta quindi la formazione, è così che ci contatta e vuole una formazione che si concentri sui servizi amministrativi dove percepisce i problemi. Durante questa formazione, vedremo effettivamente che questo manager amministrativo si trova in una situazione molto preoccupante, in burnout. Ha una fortissima rigidità nella sua modalità manageriale, così come una rigidità a mettersi in discussione, quindi poco propenso ad un percorso formativo. Inoltre, ha un lato paranoico e percepisce il suo ambiente come ostile. È sull'orlo di una profonda depressione. Il suo problema potrebbe essere riassunto così: “la mia vita personale è il colera e la mia vita professionale è diventata la peste. Quindi tra la peste e il colera, quale via d'uscita? E lì, devi stare attento perché lì si trova oltre lo sfinimento, può andare verso il rischio del suicidio, perché all'improvviso questa persona è completamente bloccata. Osserviamo all'inizio del coaching con lui che le sue aspettative erano molto alte per essere coinvolto, per riguadagnare un punto d'appoggio dal punto di vista della sua vita professionale, dal momento che la sua vita personale era così complicata (coinvolgendo in particolare la giustizia). E le delusioni e i fallimenti che hanno incontrato hanno assunto proporzioni emotive ancora maggiori, il che ha reso la situazione ancora più difficile. Durante la formazione, questa persona è quasi crollata di fronte alle difficoltà che si sono presentate all'improvviso, quindi siamo stati in grado di lanciare un allarme e abbiamo detto all'HRD che se volevano aiutare questa persona, potevamo assolutamente offrirgli coaching. In realtà è una persona combattiva, che considera queste squadre contro di lui, le combatte ma quel modo di combatterle non funziona, e infatti può essere molto interessato se gli proponiamo di procurarsi l'arma giusta e dargli una sparo. È così che, da questo punto di vista, siamo riusciti a fargli prendere in considerazione il coaching e alla fine questa persona ha finito per accettare un intervento particolare che lo riguardava. LACT2: Possiamo forse anche precisare che ha accettato il coaching perché aveva partecipato lui stesso a questo intervento di prevenzione collettiva e che aveva sviluppato una certa confidenza con il relatore.
In precedenza, quando hai menzionato di consigliargli di allenare per migliorare il suo stile di gestione, probabilmente non avrebbe accettato in questa forma. In questo caso, ha potuto lavorare per due giorni interi con la nostra metodologia, come stiamo facendo qui con voi in questo seminario. Durante questo intervento è successo qualcosa che glielo ha fatto accettare, quando all'inizio era difficile immaginarlo. Partecipante: Quindi ti sei trovato in B-to-B con lui...
LACT: Sì, ma non è stato facile, perché anche se era sull'orlo del baratro quando lo abbiamo incontrato in questo particolare contesto, era lungi dal voler deporre le armi, o anche solo pensarlo...era come quel cavaliere di un vecchio film dei Monty Ponthy "Il Sacro Graal", se ricordi, che durante un duello, dopo aver perso un primo braccio, poi il secondo, continua a voler dare battaglia al suo nemico e che, senza le sue braccia, continua a sfidarlo dicendo: "vai avanti, combatti, se pensi di farmi paura, io ti annienterò...", tranne che questa persona si trovava in una situazione davvero delicata.
Era quindi necessario fare un intervento ben preciso in quel momento – abbiamo una diagnosi operatoria ben precisa per questo tipo di casi – perché potesse deporre le armi. Abbiamo anche intrapreso azioni strategiche in termini di comunicazione perché si trovava in una situazione molto pericolosa, non ce la faceva più, stava pensando molto chiaramente al suicidio. Il a fallu le faire réfléchir là dessus, en lui disant qu'en faisant ça (le suicide), d'une certaine façon il allait être perçu comme encore plus faible, « est-ce vraiment ça que vous voudriez qu'il reste de voi ? Vedi fin dove siamo arrivati... All'improvviso, lo abbiamo mobilitato...
