IL CASO
In un reparto operativo di 4.000 persone (High Tech), c'era una nuova coppia di leader - presidente/direttore generale che hanno la missione di cambiare le regole operative dell'intera attività. Il caso è in un contesto di cambiamento radicale.
Il nuovo AD intrattiene rapporti con i membri del suo CODIR che si fanno sempre più tesi:
- Il CEO percepisce il suo CODIR come ostile e poco collaborativo (la maggior parte dei membri è mobile o dice che ci sta pensando)
- I membri del CODIR percepiscono il suo CEO come una persona pignola, autoritaria e poco esperta: "si concentra sui dettagli", "non si adatta alle pratiche", "non si impegna", "rifiuta di essere aiutato"
➔ subentra la sfiducia da entrambe le parti
Un giorno, l'assistente dell'amministratore delegato si è lamentato di molestie e il medico del lavoro ha condiviso il suo sospetto di avere a che fare con un pervertito narcisista e ha chiesto il trasferimento immediato dell'assistente.
Questa è una situazione preoccupante dal punto di vista gestionale perché vi è:
- una "vittima" messa fuori gioco
- alcuni manager lo considerano pericoloso
- un dubbio per il presidente e l'HRD: Dr Jekyll o Mr Hyde?
Di fronte alle accuse di molestie, la direzione ha reagito:
- il Presidente ha consigliato al DG di essere più flessibile e gli ha assicurato il suo sostegno. Il Presidente rimane solidale con il DG
- il Presidente ha organizzato un incontro con il CODIR per raccogliere i punti di vista sull'evento, e preferisce farlo senza la presenza del DG
- il Presidente ha sostenuto l'idea di un'azione di coaching per il suo CEO → (è in questo caso che l'HRD ha chiamato LACT)
- il dipartimento delle risorse umane ha avviato un'indagine interna guidata da un coach interno
ANALISI DELLA SITUAZIONE
L'amministratore delegato è convinto di non avere il profilo necessario per guidare il suo CODIR e lo nega: c'è un'autoillusione disfunzionale che gli fa dire: “non sono all'altezza”. Non sopporta i segnali di rifiuto che confermerebbero la sua convinzione di non essere all'altezza.
Le tentate soluzioni del DG:
- Si distrarrà dalla paura, cercherà di non pensarci più
- cerca soprattutto di rassicurarsi, agendo con l'intento di ottenere prove della sua legittima autorità.
In una situazione collettiva si trova in uno stato di estrema tensione, cerca di essere efficiente:
- evita i dibattiti nelle riunioni sulle difficoltà incontrate
- dai membri del CODIR; lui stesso evita di parlare delle proprie difficoltà
- è direttivo, fa proposte
Quando i membri del CODIR non reagiscono alle sue proposte o se non può eludere l'argomento delle difficoltà che stanno incontrando, allora si ritira e dice: "questo mi scoraggia, mi arrendo". C'è una sensazione di perdita di controllo che riattiva la sua vulnerabilità.
Quando non è in una situazione collettiva, con chi ha la funzione di assisterlo, cerca di controllare la situazione fino a diventare rigido e schizzinoso. Ad esempio, con il suo assistente (quello vecchio, quello nuovo), con il coach interno, HR: si concentra sui dettagli, giustifica le sue azioni, cerca insistentemente di attenersi alle sue direttive, è esigente, direttivo, schizzinoso, maniaco, con urgenza e autorità.
La sua insistenza e le sue giustificazioni sono variamente percepite: come una forma di fragilità o come un comportamento da maniaco o da pervertito; Il suo assistente, l'allenatore interno, il presidente, l'HRD hanno provato a rassicurarlo, gli hanno detto che può fidarsi. Più insiste, più c'è urgenza di soddisfarlo.
I membri del CODIR si lamentano del loro amministratore delegato tra di loro e con coloro che li avvicinano su questo argomento e tacciono davanti a lui, in particolare nelle riunioni del CODIR. Si cristallizzano le convinzioni individuali e collettive che il CEO non sia all'altezza del compito.
Le convinzioni del sospetto si irrigidiscono: oscillando sull'ipotesi del pervertito narcisista o su quella dell'impostore. Sono condivise dai membri del CODIR e temute dal Presidente e dall'HRD.
Ci troviamo in un contesto in cui viene meno l'autorità da parte dell'amministratore delegato e questa situazione neutralizza la collaborazione del suo CODIR alla trasformazione e indebolisce la posizione del presidente.
INTERVENTO
1 - Diagnosi
Si parte con una diagnosi operativa con il sistema di riferimento : il presidente - il direttore generale - l'HRD - il coach interno con una restituzione che è stata una "riunione di lavoro" per individuare il "problema e l'obiettivo" del presidente rispetto a questa situazione.
La diagnosi operativa è stata quella di presentare finalmente la situazione di un leader disarmato di fronte a una squadra che lo sollecita su un campo di competenza che non è il suo. Sa che il presidente ritiene che questa competenza non sia necessaria, ma si sente debole per non averla.
2 - La strategia di intervento
Le prescrizioni specifiche erano orientate a fargli sperimentare un'altra realtà :
- Affrontare la relazione collettiva piuttosto che evitarla (soprattutto in relazione al tuo CODIR)
- Osservando tutti i segnali che confermano il pericolo
- Osservando i suoi collaboratori come persone diverse con esigenze diverse dalle sue
- L'arma segreta: la benevolenza (dai spazio ai tuoi collaboratori per poter sentire meglio ciò di cui hanno bisogno)
Affrontando il rapporto collettivo con la sua squadra e correndo il rischio di mostrarne la fragilità (nessuna soluzione immediata all'espressione delle preoccupazioni dei suoi collaboratori), scopre un nuovo modo di esercitare la sua influenza :
- Questo solleva i suoi collaboratori, che diranno a se stessi che è più interessato a loro.
- Senza una soluzione immediata, promuove la ricerca di una soluzione in proprio
- Questo fa emergere una nuova convinzione : "È potente" = "Sono all'altezza..."
