Tyrimų duomenimis, sistemininko įsikišimas 88% atvejų lemia problemos išsprendimą ar bent apčiuopiamą pagerėjimą.

Audrey Becuwe ir Grégoire Vitry

Siekdamos įveikti šią įtampą, įmonės šiandien dažniausiai kreipiasi į darbo mediciną, tarpininkus, trenerius, teisininkus arba profesines sąjungas. Tiek daug žaidėjų, ypač darbo medicina, kurie paprastai patiria nuostolių, kai susiduria su situacijomis, esančiomis individualios sveikatos ir kolektyvinės gerovės kryžkelėje. Vienintelis atsakymas – pernelyg dažnai darbo sustabdymas, atleidimas iš darbo ar perkėlimas. Tačiau yra ir kitas metodas, vis dar mažai žinomas, nors ir ypač veiksmingas: sistemininko įsikišimas.

Apie ką tai ? Vadinamasis sisteminis požiūris kilęs iš Palo Alto (Kalifornija) minties mokyklos. Komunikacijos mokslų teorija, kurioje konfliktai tarp žmonių yra traktuojami kaip santykių, kuriuos individas palaiko su savimi, su kitais ir pasauliu, sistemos disfunkcija. Paprasčiau tariant, sistemikas yra santykių dinamikos ir jų reguliavimo ekspertas.

Pavyzdys – tikras – leidžia suprasti, kaip tai vyksta. Magali*, 35 m., dirba spaudos įmonėje. Ji valdo du žmones įtemptame skaitmeninės transformacijos kontekste. Kuo daugiau ji patiria sunkumų, tuo daugiau energijos ji skiria tam, kad būtų nepriekaištinga, ypač planuodama savo tarnybos užduotis iki kraštutinumo. „Galų gale pasakau sau, kad esu per daug reikli“, – nerimauja ji. Tiesą sakant, bendradarbiai jam priekaištauja, kad neatsižvelgė į jų asmeninius sunkumus.

Būtent šiame kontekste jo N+1 yra priskirtas kitai misijai. Tada Magali atsiduria tiesioginiame kontakte su Édouardu, jos N + 2. Pastaroji sulaukia skundų iš Magali pavaldinių ir viešai priekaištauja jai dėl vadybos trūkumų. Magali šiuos priekaištus vertino kaip neteisybę. Kuo labiau ji bando teisintis, tuo labiau Edouard'as praranda savitvardą ir tuo labiau ji pati jaučia pyktį ir baimę, kad nebesusitvarkys. „Jei niekas nepasikeis, ieškosiu kito darbo“…

Žmogiškųjų išteklių direktorius, sulaukęs klausimo, nusiuntė Magali pas sistemų specialistą. Pirmieji užsiėmimai leidžia „atskirti“ problemą. Praktikuojantis gydytojas nustato savo kliento sunkumus. Tiek savo viršininko, tiek bendradarbių atžvilgiu ši moteris, kuri nori būti tobula, yra budri ir „nuolat bijo, kad ji bus apkaltinta dėl valdymo problemos“.

Ji nustato tai, ką sistemininkai vadina „bandytais sprendimais“, o tai paaštrina ir sustiprina konfliktą, o ne jį išsprendžia. Taigi Magali prieš susitikdama su vadovu kruopščiai parengia savo argumentus ir stoja į gynybą. Su savo bendradarbiais ji bet kokia kaina vengia pereiti į emocinį lauką, net jei tai reikštų izoliaciją.

Todėl pranešėjas pasiūlys alternatyvias, dažnai paradoksalias, strategijas. Pavyzdžiui, su Édouard, „buferio technika“: pradėkite įsikišimą nuo „Žinau, kad aš tave nuvilsiu, bet...“, kad sumažintumėte baimę keliamus priekaištus. Tai antrasis intervencijos etapas, žinomas kaip „trikdymas“. Galiausiai darbas baigiamas strategijos „koregavimu“ pagal eksperimento rezultatus.

Aštuntoje sesijoje Magali mano, kad „yra problemų, kurias man pavyko išnarplioti, tai visiškai nebepainiojama, kaip galėjo būti prieš kelis mėnesius“. O kitą sesiją – paskutinę – ji sudaro šį balansą: „Manau, kad daug geriau. Situacijos išnyko savaime ir aš grįžau į tai, ką man pasakėte: tai buvo prasminga“. Gydytoja siūlo savo klientui vertinimo klausimyną. Skalėje nuo 0 iki 10 Magali problema išspręsta iki 8. Magali koučingas truks devynias sesijas per metus.

Mūsų tyrimas SYPRENE/LACT tinklo klientais dėl strategijos ir sisteminių terapeutų ir tyrėjų praktikos, rodo, kad vidutiniškai šeši seansai per 6 mėnesius. Su dideliu efektyvumu: problemos sprendimas arba bent jau apčiuopiamas pagerėjimas 88% atvejų.

Susidomėjimas įmone atrodo akivaizdus: lėšų, laiko ir išteklių ekonomija. „Paprastai po 6 savaičių pastebime krizės mažėjimą“, – patvirtina šis HR talentų kūrėjas iš prabangių įmonių grupės, apklaustas atliekant mūsų tyrimą. Kitas profesionalas, žmogiškųjų išteklių kūrėjas ir energijos tiekėjo vykdomasis treneris, sakė, kad buvo sužavėtas. „Mačiau, kiek per 1 ar 2 intervencijas žmonės sako sau: „Bet kokia buvo problema? », jie pamiršo jo aštrumą ir egzistavimą. Jie taip greitai perėjo prie kažko kito, ir tai yra sėkmingo veiksmo esmė.

Apskritai intervencijos atitinka trijų tipų sunkumus: pokyčių valdymo problemas (prasmės praradimas, demotyvacija), kančias darbe (perdegimas, priekabiavimas, depresija) arba krizę (streikai, grasinimai nusižudyti). Strateginis sisteminis požiūris ypač tinka sprendžiant susiklosčiusius konfliktus laikui bėgant, kai emocinis perėmė racionalųjį. Nes, kaip mums primena Blaise'as Pascalis: „širdis turi savo priežastis, kurių protas nežino“. „Tai greičiau ir efektyviau, kai konfliktas yra gilus, nes yra stiprių disfunkcinių simptomų“, – sutinka mūsų HR talentų kūrėjas.

Todėl įmonės jau gali papildyti savo sistemą galingu įrankiu, skirtu gerinti gyvenimo kokybę darbe, nepriklausomai nuo tarpininkavimo ir telefono klausymosi platformų. Naujas trikčių šalinimo įrankis, sakėme. Bet taip pat prevencinė priemonė, įgyvendinanti mokymus/intervencijas apie santykių valdymą (iš kolektyvinių 2 valandų modulių), taikomą jautrioms įmonės temoms, pavyzdžiui, diskriminacijai, konfliktų valdymui, nuotoliniam darbui... Be to, įrankis, leidžiantis įtraukti , kai reikia, visos suinteresuotosios šalys: vadovybė, darbo medicina, profesinės sąjungos. Ar patikimas žmogiškųjų išteklių valdymas gali apsieiti be tokio turto?

* Vardai pakeisti.

šaltinis: https://theconversation.com/le-systemicien-nouveau-demineur-de-conflits-en-entreprise-182470