Oggi, durante il nostro secondo incontro SYPRENE, Stéphane SANCOIS ha parlato del tema dell'intelligenza collettiva all'interno delle organizzazioni e del nostro modello di intervento sistemico: quali sono i punti in comune, i punti di divergenza e cosa ci abbiamo detto della nostra visione di Palo Alto?
Le sfide dell'intelligenza collettiva per le aziende sono state definite negli anni '80, alla fine della Guerra Fredda, in un mondo diventato incerto, volatile, complesso e ambiguo, attorno ai concetti di agilità e adattabilità.
Un'altra osservazione fatta attraverso uno studio Gallup ha rafforzato questa esigenza di intelligenza collettiva. Sembra che l'impegno dei dipendenti abbia un impatto diretto sulla performance delle aziende con disparità osservate a seconda del paese; quindi negli Stati Uniti il 33% dei dipendenti dichiara di impegnarsi, mentre in Francia sono solo il 10%.
Ciò che fa la differenza sono le pratiche manageriali. Negli Stati Uniti ci sono meno strutture gerarchiche (la nozione di dirigente non esiste). Siamo meno invadenti e più olocratici.
Questo è un argomento che ora è ampiamente compreso e preso in considerazione all'interno delle organizzazioni.
A titolo esemplificativo, i metodi di "lean management", "scrum", "master ux", "design thinking" e "agile coach" sono parole chiave identificate oggi in un numero molto elevato di offerte di lavoro.
Quando si parla di intelligenza collettiva, si fa riferimento a tre nozioni: "lean startup", "struttura liberatrice della mischia" e "pensiero desing".
La lean startup nasce dalla lean manufacturing nata in Toyota. Negli anni '90 la Toyota si è insediata a Valenciennes e, si diceva allora, non sarebbe stata in grado di assumere i 2.000 dipendenti di cui aveva bisogno. Oggi la Toyota è il primo produttore mondiale e il sito di Valenciennes all'avanguardia nel loro metodo gestionale, che si basa sulla ricerca della produzione "0 difetti". General Electric persegue lo stesso obiettivo.
Lean startup significa "come essere snelli ed efficienti" e copre metodi adattati a modelli completamente diversi per dimensioni, tasso di crescita e tecnologie.
Il ciclo che prevale in questi modelli è: produrre, misurare, imparare. Realizzo un prototipo puntando ad una qualità minima
Percorribile, misuro e traggo lezioni dall'uso fatto di questo prodotto. Imparo da questo e rilancio un ciclo ideativo da riprodurre e arricchire.
Immediatamente di fronte all'utente, in particolare agli opinion leader che sono i clienti più aperti al loro prodotto, c'è il ciclo di feedback della lean startup.
Nei metodi agili, mischia è stata proposta da un ex pilota dell'esercito americano tornato dal Vietnam con una profonda convinzione: ciò che conta è l'adattamento di un piano alla realtà sul campo. Scrum è stato adottato da alcuni ambienti scolastici, ad esempio nei Paesi Bassi, e si traduce nella seguente organizzazione: gli studenti ripercorrono ciò che hanno imparato ieri e decidono insieme cosa vogliono imparare oggi. L'insegnante è solo di supporto.
Mischia significa mischia; è un processo che significa che, ad esempio, su una linea di produzione automobilistica, non si attende che il prodotto sia finito per studiare il difetto. Fermiamo la catena, ci incontriamo e non ripartiamo finché la causa del problema non viene individuata e risolta.
Siamo in uno sprint per produrre prototipi, testarli e iterare su questi prototipi. Ci confrontiamo rapidamente con il cliente per ascoltare il feedback e riadattarci. È quindi necessario avere la massima autonomia decisionale per le squadre, reattività e un buon e rapido adattamento.
Questo fa pensare alla terapia breve, al coaching breve in relazione ad altre pratiche.
Strutture liberatrici : 33 protocolli di interazione di riunioni sono open source su un sito "liberationstructures.fr"; questi sono piccoli how-to per realizzare il design della riunione secondo necessità. Andiamo direttamente all'esperienza e poi riflettiamo sull'esperienza.” Questo può farci pensare alle esperienze emotive correttive con cui abbiamo familiarità.
Il pensiero progettuale si ispira al modo di pensare dei designer per implementarlo in tutte le aree. Un esempio: come reinventare l'esperienza del visitatore del Louvre? È stato utilizzato un cosiddetto approccio a doppio diamante; si trattava di rimettere al centro il cliente con una fase di ricerca, il contesto, il bisogno, gli usi, un'analisi di brainstorming, un prototipo, una modellazione e un test da rielaborare in modo iterativo e permanente. I clienti tipo erano un turista cinese che visita l'Europa in 2, uno studente Erasmus interessato ma di fretta, un papà che viene con la famiglia a scoprire il museo....
Quali sono i legami tra questi approcci e il nostro modello di intervento?
Somiglianze: "Ascolto il cliente, mi metto al suo posto, parlo la sua lingua, ci sono iterazioni pragmatiche". Questi metodi hanno reintrodotto la logica circolare e i loop in processi molto lineari; esiste un obiettivo minimo praticabile, approcci esperienziali al 100% (clienti, dipendenti, partner) per accelerare il cambiamento.
Differenze: analizziamo i circuiti interazionali che ci aiutano molto a risolvere la complessità. Brancoliamo di meno. Sappiamo cosa stiamo cercando di fare; è più mirato. La strategia di azione e intervento non è inclusa in questi modelli; sappiamo cosa stiamo facendo, perché lo stiamo facendo, con un quadro d'azione chiaro.
