Trabajo en organizaciones, de manera individual y colectiva, y en la firma Axiome, muy a menudo con colegas, y lo que les voy a compartir ahora es la intervención que realizamos con mi colega y amigo Olivier Millet. Y, en el espacio-tiempo asignado, voy a intentar dar algunas indicaciones sobre una intervención que realizamos y que representa diferentes aspectos de este enfoque.
¿Qué puedo decirte sobre lo que caracteriza nuestro enfoque? Por supuesto que es parte de la epistemología sistémica, todo el trabajo de la escuela de Palo Alto , y que ha integrado en particular todos los aportes en cuanto a condicionantes tanto en el ámbito de las organizaciones como en el privado y en el público, mucha gente con la que nos encontramos también viene con un enfoque no consensuado, deseado impuesto por alguien. Y por eso es importante poder integrar estos aspectos, sobre todo porque no aparecen en el modelo original de Palo Alto; Quisiera subrayar que es un trabajo europeo el que se ha llevado a cabo. En particular en el IGB , pero también en el Centro de Solución de Problemas y Terapia Estratégica de Giorgio Nardone en Arezzo. Entonces, integramos en nuestro enfoque algunos de sus protocolos de tratamiento y, por supuesto, también usaremos estrategias más paradójicas, que también es una característica del modelo de Palo Alto.
Alors, pour entrer directement dans cette présentation, nous allons mettre en avant quelques idées maitresses, sur la base d'un vrai cas, et je vais tenter de surligner quelles ont été les grandes étapes, les grandes techniques, et stratégies qui ont été mises en obra.
Para paralizar un poco el caso, especifico que está ocurriendo cerca de un municipio, una ciudad de 250.000 habitantes. Estamos en Suiza, y el contexto previo a la intervención es el siguiente: Es una fusión, en un inicio, de dos entidades de este municipio; históricamente había un departamento que se ocupaba de las obras en el municipio, y un departamento que se ocupaba de todo lo que era más como caminos u otra movilidad.
Estos dos departamentos se están fusionando para aunar recursos y lograr economías de escala. Por persona, porque de hecho nos quedamos con todos. Ese fue el trabajo que se llevó a cabo aguas arriba por otros actores y el resultado fue el nacimiento de una nueva entidad llamada "la división de planificación" integrada por unas 600 personas.
Muy concretamente, cuando vamos a intervenir mi colega y yo, ya está esta división de planificación, y tenemos una estructura bastante tradicional en las administraciones para la distribución de funciones y responsabilidades.
Lo tenemos todo a la cabeza de un Político que deja que las cosas sucedan con la mayor frecuencia posible. Luego, justo debajo, hay un gerente general, un ingeniero que viene de afuera; es alguien que ha trabajado en el sector privado y cuyo asesor político pensó que era la persona adecuada para liderar esta nueva entidad. También hay un nuevo DDH, el artífice de toda esta fusión. Fue él quien realmente construyó todos los perfiles de trabajo, rehizo todas las líneas jerárquicas, todos los cálculos para poder rehabilitar el trabajo.
Luego se posicionan, en un rastrillo, 6 subdirectores, con personal más o menos importante según los subdirectores. Y luego tenemos una división de estudios, una división de urbanismo, una división de parques y jardines.
Todos estos subdirectores son puros productos de la administración. Es decir que ya estaban en el cargo, bajo contrato con la municipalidad, y luego fueron nombrados subdirectores diría yo por el doble mérito de su experiencia y su buen color político….
Comienzo de la misión. La situación está bloqueada.
Cuando comenzamos la misión, hay un contexto bastante particular; esta nueva división en este municipio está a cargo de un proyecto muy importante, una vía de circunvalación de la ciudad, una vía de circunvalación.
Se han hecho todos los estudios de impacto, se han realizado las encuestas públicas. Ha habido expropiaciones; de hecho, estamos casi en la etapa en la que tenemos que lanzar las máquinas y concretar.
Y, sin embargo, este proyecto se ha retrasado enormemente y, a toda costa, debe poder finalizarse a tiempo, de lo contrario, el municipio corre el riesgo de perder créditos, financiación de la región y del estado federal: esto está sucediendo en Suiza.
Por lo tanto, el estrés es agudo.
En este contexto, habrá un aumento bastante significativo de denuncias internas de todo tipo de personas; va desde personas que dicen que estamos bajo presión, otras que no se sienten respetadas, hasta otras que dicen que las acosan. Y de hecho, llamará la atención de una unidad de escucha que está allí a disposición del municipio.
Por tanto, es esta preocupación la que me hace decir que tal vez deberíamos proponer una regulación. Los 6 subdirectores y otros gerentes se reúnen e invitan a escuchar. Pero al mismo tiempo, hay que "apretar los tornillos" para que la obra quede terminada a tiempo.
Podría haber funcionado; en realidad habrá un empeoramiento de la situación que se manifestará de manera muy, muy sintomática, por el hecho de que los 6 subdirectores firmarán conjuntamente una carta colectiva en la que denuncian la actitud del director general, el ingeniero, diciendo que no son respetados o incluso acosados. Se le califica de incompetente, se denuncia su intransigencia: "ya no podemos trabajar eficazmente con él". Al mismo tiempo, acusan en este mismo escrito al responsable de recursos humanos de ser partidista, de haber favorecido a unas personas en detrimento de otras, de no escucharlas y de estar en estrecho contacto con el director general.
La situación está bloqueada; las obras no van a avanzar y la organización "se va contra la pared".
Lo que caracterizará nuestra intervención.
Trate de determinar cuáles son los puntos sensibles del sistema y cuáles serán las mejores palancas para el cambio.
En una etapa en la que aún no tenemos un contrato de misión, debemos establecer lo que se llama un mapa interaccional. Significa identificar lo que está en juego, a quién le preocupa y cómo definir un ámbito de acción. Y en esta primera etapa también es importante que intentemos darnos un margen, con el que intentaremos trabajar porque, cuando nos encontremos cara a cara con el funcionario electo, el político, que nos compara con otras firmas, quien sabe que no ha podido regular la situación internamente, las cosas tienen que ir rápido. “Quiero darte el mandato de intervenir, pero mis recomendaciones son que tienes que ir muy rápido, ser discreto, no quiero perder mi credibilidad política y por eso te voy a decir cómo hacerlo. Haces algunas entrevistas, ves gente, tomas tus propias decisiones y me das un pequeño informe diciéndome qué cabezas cortar".
Así es como nos cuentan las cosas.
"Si quieres, ya te puedo dar algunos nombres y me lo confirmas en tu pequeña auditoría y también me dices cómo vamos".
Eso es algo con lo que se supone que debemos comenzar. Así que eso plantea varias preguntas ya. Nos impone y prescribe cómo cree que debemos afrontar la situación. Desde un punto de vista ético y deontológico, quizás esta no sea la forma más elegante de intervenir. Entonces, la primera técnica que debemos implementar en este diálogo es lo que yo llamo hacer hablar el lenguaje del problema y no el de la solución planteada . Es pues en un diálogo que lo vamos a traer a este terreno del lenguaje del problema; es nuestra experiencia.
Así lo llevaremos paulatinamente a hablar del deterioro de la situación, el acercamiento de la cábala dirá que se está realizando contra su gerente general, el acercamiento de deslealtad de los 6 subdirectores y por lo tanto es así como nos informamos sobre la génesis de la intervención, y para que realmente nos dé un mandato, que nos dé la posibilidad de intervenir, también tenemos que conseguir que nos dé una maniobra de marcha y en ese contexto, lo que va a ser decisivo con él es que utilizaremos una de las técnicas que provienen del planteamiento del profesor Nardone: evocarle un miedo mayor.
Por lo tanto, le vamos a preguntar, según él, cuáles son los riesgos y las implicaciones si aplicamos lo que recomienda, es decir, cortar cabezas, solo hacer una pequeña auditoría. Le preguntaremos: "en tu opinión, si hacemos eso".....?. Si aplicamos lo que tú quieres, ¿tus compañeros del colegio municipal te verán más como alguien que es capaz de manejar el problema o como alguien que trata las cosas con dureza?, di lo contrario, crees que es bueno para ti o crees que es algo que podría tener consecuencias perjudiciales?".
En ese momento, dirá que tiene miedo de poner en peligro su credibilidad a nivel político, y que corremos el riesgo de verlo como alguien demasiado intransigente y, por lo tanto, de repente, evocará los medios para considerar las cosas de otra manera y nos preguntaremos "¿qué ofreces?".
Entonces, verá, realmente tenemos un nivel de diálogo desde el proceso de reconsideración del problema. Yo decía que transformamos la queja, el estado de sufrimiento que nos cuenta la gente, en algo que se presta a la intervención. Realmente no sabemos cuál todavía, pero ya sentimos que deberíamos poder darle pequeños toques. A partir de ahí, le preguntamos de quién se trata y volvemos a la cartografía; definimos juntos un perímetro que preocupará a los 6 subdirectores, al director general, al RR.HH. ya él mismo ya que está involucrado en la situación.
En base a eso, estamos comenzando con una serie de, cómo decirlo, reuniones para una fase de definición más operativa de los problemas que plantea la gente, y vamos a iniciar con mi colega una serie de negociaciones bilaterales reuniones durante las cuales recibimos a todos los actores de este relevante sistema.
Entonces nos reunimos con el funcionario electo, el DRH, el gerente general y los 6 subgerentes, estableciendo las reglas para estas reuniones, que es pedirle a la gente que participe de manera voluntaria. Desde nuestro punto de vista, no obligamos a las personas, y también les damos las siguientes indicaciones que son que toda la información que las personas nos comunican en el marco de estas reuniones bilaterales, nos damos el derecho de estudiarla en beneficio. de la intervención. También es empoderar a las personas e involucrarlas en lo que quieren compartir con nosotros. Lo especifico porque en varias ocasiones la gente nos ha dicho que es “off record”.
Lo que es muy importante es que realmente nos pongamos en una perspectiva constructivista, como en la epistemología de Palo Alto, diría aún más inspiración narrativa, para aquellos que conocen los enfoques de Walt a los enfoques narrativos, donde no nos guiamos por la búsqueda de la verdad, no estamos aquí para hacer una investigación, eso no es lo que nos interesa, la idea es más bien tratar de reconstruir con ellos algo, un sentido, otra comprensión de la situación que abre espacios de intervención, otras regulaciones, y por eso nosotros no están ahí para establecer la verdad de los hechos. Eso no es lo que nos importa.
Entrevistas
Así que empezamos. Vemos a todas estas personas, y con estas personas tenemos una parrilla de entrevistas que finalmente es más o menos la misma para todos: les pedimos que expliquen cómo perciben la situación. Para ello, pasamos por las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes crees que son los diferentes actores involucrados?
- ¿Qué tan perturbador es el problema para usted, para los demás?
- ¿Qué tan preparado está para participar en el proceso de cambio?
- ¿Crees que tienes cosas que hacer allí?
- ¿Estás más en una posición de espera?
- ¿Alguna vez han probado algo?
Y ahí, pues, encontramos la idea para nosotros de tratar de cuestionar ¿hay alguna lógica de intentos de solución? ¿Regulaciones que han sido importadas? Muy importante también para nosotros, ¿cuáles son sus posiciones en relación al problema? ¿Están afectadas? , ¿lo padecen, son más espectadores?, entonces tratamos de medir cuál es el grado de clientelización o ¿son más denunciantes o visitantes?, ¿tienen objetivos?, en relación a la intervención que podemos llevar a cabo o en relación con la regulación?, y si eso les genera alguna preocupación, eso es lo que llamaremos niveles de resistencia.
Entonces estas son todas las cuestiones sobre las que vamos a dialogar de forma bastante libre durante una hora, una hora y media con cada una de las personas.
Este enfoque nos llevará a tener una comprensión multifacética. Y vamos a tener cuidado de tratar de ver si no hay más impactos personales en las diferentes personas. Porque partimos de la idea de que no todos tenemos la misma experiencia de la realidad simultáneamente y que necesariamente las personas pueden verse más impactadas.
Por ejemplo, el gerente general que está enojado con sus colaboradores; considera que es una total deslealtad, que es una falta de respeto, que está muy bien en las administraciones que hagamos eso y que “en el sector privado nunca hubiera pasado. Que hay que poner a la gente en el paso”.
Tenemos un DDH que tiene un dolor muy grande, porque él fue el eje de toda esta reorganización en la fusión, y el hecho de atacarlo diciendo que era partidista, que favorecía a unos a costa de otros. Para él es como si estuviéramos atacando a su bebé y realmente siente que lo estamos degradando, lo estamos lastimando en lo que ha hecho, él que tanto deseaba ser justo y transparente.
Otra persona nos dirá: "Tengo más dificultades personales, aullé con la manada, pero no es realmente por eso".
Y en este contexto podemos proponer intervenciones en estas diferentes personas, identificar cuáles son las diferentes sensaciones: se impactan más bien en términos de miedo, ira, dolor o placer y tratar de ver si frente a esto que sienten, detectamos excepciones. ¿O es un sentimiento más general?
Entonces comprobamos si penaliza su forma de relacionarse con los demás, consigo mismos, con sus compañeros? Y nos damos cuenta de que así es con sus tres personas, en ofertas de intervenciones individualizadas, y entonces creo que también es una de las características de las intervenciones que mi colega y yo hacemos, es que 'vamos juntos, al mismo tiempo realizar intervenciones colectivas con este comité, pero al mismo tiempo hacer ofertas de apoyo individual que contribuyan a mejorar la situación, y hacemos malabarismos relativamente bien con la idea de que podemos ser a la vez un consultor, un interventor en el colectivo nivel, y al mismo tiempo brindar un entrenamiento personalizado. Pero lo que tienes que entender es que los dos pasos se hacen al mismo tiempo. No es uno y luego el otro. Estamos avanzando en paralelo en los dos planos. Y la que más les voy a contar es la que se hizo con el gerente general, porque fue la más llamativa.
Este director general está, como dije, enojado; esta es su sensación básica. Está profundamente enojado con sus colaboradores y los encuentra desleales. Y realmente esta ira se vuelve contra los demás, y eso constituye para él un primer grado de incapacidad, que llamamos incapacidad primaria. Y así de repente, como le cuesta templarse y no puede evitar reaccionar, esto afecta muy fuertemente su acción y sus interacciones con sus colaboradores, hasta tal punto que de hecho es incapaz de ser constante.
Ante esto, se da cuenta que tiene sus excesos de ira; él trata de resolver apagando las cosas.
Y el intento de solución que encontraremos sobre todo en casa es que tratará de calmarse, de contenerse, intentará tapar la olla, intentará empezar el día de forma positiva diciéndole a ti mismo: "hoy te quedas zen, estarás bien". Pero en realidad sólo pone la tapa a una olla burbujeante, y al menor resbalón explota.
Esto tiene un impacto muy fuerte en su calidad de interacción, su relación, porque su comunicación es muy variable; puede explotar, o hay un colaborador que le dice algo que le recuerda que los demás han sido desleales o que alguien no ha hecho lo que él esperaba y por eso de repente es muy impredecible, diría incluso paroxístico. Estallará así en los pasillos, en las reuniones. Y, de hecho, es permanentemente una bomba de relojería.
Y cuando le informamos, nos dice: “Tengo muchas ganas de cambiar eso. Es algo que realmente me incomoda, es algo que me gustaría poder cambiar porque me duele”.
Entonces le hicimos una oferta para poder aprender a reducir eso para que podamos encontrar las bases de comunicación, de funcionamiento en este comité de gestión y él está muy entusiasmado porque dice "la situación me está empezando a arruinar la salud". ".
Vamos a utilizar tareas que son bastante estándar. Y la primera tarea es lo que llamaremos "matar a la serpiente con su propio veneno". Está tratando de calmar su ira canalizándola. Así que vamos a pedirle que escriba cartas de enojo. Y entonces le vamos a pedir que se tome un tiempo específico, en el que ponga todo lo que todavía piensa, todo lo que siente sobre la situación, todo lo que podría hacerle salir de sus goznes. Y hacerlo en un espacio muy ritualizado, en un espacio donde se aísla. Y vamos a combinar eso con una prescripción conductual que es una estrategia de elección. Le decimos "ante esto, puedes adoptar una actitud diferente; frente a tus colaboradores, puedes decidir o anunciar que estás nuevamente en peligro de explotar y desquiciarte, o prepararte para el cómo". vas a disculparte después". Y de hecho, la elección es ilusoria porque, en cualquier caso, lo único que no puede hacer es no pensar en ello. Por lo tanto, debemos alentarlo a que mantenga la calma, ayudarlo a reducir su ira a un nivel manejable para él. Y bastante rápido, solo hicimos 3-4 sesiones, comenzará a encontrar relaciones mucho más correctas, menos explosivas con sus colaboradores. Agreguemos que era alguien que lo tenía en muy buena estima, que lo consideraba muy competente y que era un senior y un buen gerente; así que replanteamos un poco su enfado diciéndole que la vida profesional a veces revela aspectos de uno mismo que a uno le hubiera gustado no haber descubierto, quizás en el fondo de las debilidades que así se manifiestan. Pensé que tal vez estaba un poco por debajo del cinturón, pero también era la forma de apoyarse en su posición para que buscara un mejor control de su ira.
Vea cómo combinamos estos enfoques tanto individualmente como con tareas muy específicas. Seguimos otra línea en otras sesiones que sucedieron con el DDH donde intervinimos sobre su dolor; también propusimos cosas en relación a este intento de solución que era no pensarlo. Tratando de convencer a los demás de que era más blanco que blanco. Esto en cuanto a las tareas y requisitos muy específicos.
Y luego también hicimos algo en paralelo con el subdirector que estaba muy ansioso, porque tenía miedo. Allí también usamos estrategias muy específicas para enseñarle a manejarse de otra manera, dije en particular "la técnica de lo peor, es decir, agregar leña para apagar el fuego", para aprender a tratar su ansiedad, su miedo, en lugar de ocultarlo, tratando de ocultar esta supuesta debilidad de todos.
Esta intervención se llevó a cabo para él durante 3-4 sesiones, para el DRH 3 sesiones, para el CEO 4 sesiones. Estas intervenciones individuales se llevaron a cabo en paralelo con el enfoque colectivo.
Es un trabajo enorme tratar de precisar lo que caracteriza hoy en este equipo, en el sistema relevante, el, cómo decirlo, el estado de las relaciones de comunicación. Y entonces esto es lo que llamamos restitución.
Hacemos un análisis muy, muy detallado de todo lo que dice la gente y lo que buscamos son redundancias. Tratamos de prestar atención a cómo los comportamientos de unos responden a los comportamientos de otros. Cómo, finalmente, las quejas que se formulan quizás se pongan en paralelo, en eco con los modos de comunicación, comportamiento, reacción de los demás. Y el enfoque es realmente compartir eso.
Durante la restitución, les presentaremos nuestra comprensión de la situación y el funcionamiento de su organización. Y la idea es realmente intentar que tengan una representación más compartida de la situación. Porque cada uno hace su representación como indiqué, cada cual busca y encuentra su sentido y lo que tratamos de hacer es salir de estas representaciones individuales para ofrecerles algo más compartido, más envolvente.
Muy concretamente, ¿qué dará? dará lugar a un intento de resaltar que los distintos niveles de quejas que nos comunican se caracterizan por círculos viciosos entre estas personas. Así se les ha llamado, círculos viciosos en oposición a círculos virtuosos. Y tratamos de resaltar que básicamente había una cierta cantidad de ítems que caracterizaban el estado de su comunicación, su relación en su funcionamiento profesional. Cuestionando la legitimidad, la autoridad de la línea jerárquica. Preguntas sobre la definición de un trabajo bien hecho. Había un círculo vicioso en cuanto al reproche de parcialidad, de elusión ejercida por los 6 subdirectores para acceder directamente al cargo electo sin pasar por el DG. Pero el recíproco también porque el elegido, que tenía dudas y que veía que las cosas no iban bien con su director general, habló directamente con los subdirectores.
Aquí no voy a detallar todos estos círculos viciosos, pero les voy a presentar uno más específico para tratar de mostrar cómo partimos de una situación que en general se ve de manera unidireccional y cómo mostramos que estos son situaciones redundantes, que se responden entre sí y se retroalimentan.
Muy concretamente, teníamos un primer nivel de expresión:
- el director general que se queja de que solo puede confiar en sus subdirectores de forma muy limitada,
- y por otro lado escuchamos a los 6 subdirectores que se dicen, estamos desvalorizados, no confía en nosotros y por eso de repente compartimos menos nuestra información porque todavía queremos tener áreas donde todavía nos sentimos competentes y donde uno domina.
Y nosotros, le ponemos música a eso y decimos:
- cuanto más le falta confianza al CEO, más multiplica la falta de información de control,
- cuanto más reciben los 6 subdirectores solicitudes de control o información, más se sienten devaluados y menos comunican información.
Por lo tanto, estamos tratando de revertir la situación. Y les pedimos que reaccionen:
¿Es realmente ahí donde estás? Y tratamos de validar eso con los 6 subdirectores. Por todos los círculos viciosos que hemos identificado. Luego les preguntamos si hay otros, si nos perdimos algo. Y es un largo trabajo explicar nuestra comprensión de la situación a todos los interesados. Este ejercicio les permite corregirnos y la restitución es un acto de intervención en sí mismo en el que todos pueden encontrarse si no en todos, al menos en parte. Pero de una forma más participativa, una forma en la que todos puedan opinar. Y eso es en lo que los vamos a involucrar. Y así de pronto eso nos llevará a ofrecer con ellos una serie de talleres sobre cómo vamos a corregir las características del estado del sistema.
Lo primero, vamos, porque estaban muy metidos, te lo dije en un contexto de estrés, querían que las cosas fueran muy rápido, paradójicamente nos vamos a tomar el tiempo. Así que vamos a frenar, pero frenando estratégicamente para tratar de que participen de manera más obvia. Porque ninguno quería ser responsable por no completar el trabajo a tiempo.
Y luego, les vamos a pedir que marquen los objetivos mínimos para el cambio, porque la mayoría de las veces la gente quiere que todo salga bien, tener una relación armoniosa, poder colaborar de manera efectiva. Y en general a fuerza de querer intentar alcanzar lo inaccesible, descuidamos lo alcanzable. Y les pediremos enfoques individuales. Así que les vamos a decir a todos que avancen hacia cambios colectivos. Tómese su tiempo y sea cauteloso porque no es porque decidamos mejorar las cosas que necesariamente las mejoramos. Puede haber accidentes en el camino.
Se les asignan tareas colectivas; se necesitaron 3 sesiones de trabajo con ellos para determinarlos.
Lo primero que les pedimos fue que enumeraran las primeras señales que mostrarán que la situación está cambiando para mejor. Para aquellos familiarizados con el enfoque, se llama profecía autocumplida. Al tratar de centrar su atención en esto, se les pide que se orienten hacia la mejora en lugar de la observación constantemente recurrente de que nada va bien.
Luego viene la descripción de las tareas colectivas; les pediremos que anoten, que identifiquen todos los comportamientos positivos que podrían aparecer en ellos o en otros de aquí a la próxima reunión. No solo para identificar las señales, sino lo que ellos mismos podrían hacer, o lo que podrían hacer los demás para reforzar aún más el sentimiento de que pueden estar atentos a tener microintervenciones, regulaciones que favorezcan un proceso de corrección. Entonces les preguntamos eso y luego, en estas intervenciones, a menudo tenemos un pie en el acelerador y un pie en el freno. Estamos a la vez orientados a la solución de la mejora pero seguimos, orientando el problema y por eso es importante que estén atentos a que no todo ha desaparecido y por eso les pedimos que anoten, que identifiquen todos los hábitos que ellos u otros podrían tomar, voluntariamente o no, pero que probablemente empeorarían la situación, o incluso la mantendrían.
Todo encajará poco a poco; tendremos un montón de sesiones productivas sobre cómo se identifican, cómo no funcionan bien juntos y, en última instancia, qué tan efectivos o ineficaces son. Y así también vamos a validar el experimento en curso; es muy importante demostrar que pueden comunicarse de manera efectiva, ser estructurados, construir bien juntos. También validamos la experiencia y apoyamos y usamos lo que implementan para poder cambiar la situación.
Terminaré con eso. Les hicimos corresponsables de seguir expresando miedos, de tener una comunicación más franca, particularmente con el CEO, para seguir permitiéndole mejorar en su comunicación, y también le preguntamos muy, muy concretamente al patrocinador quién fue el elegido para detener el bypass para reforzar la credibilidad y la autoridad renovada y encontrada del CEO. Y así fue como consolidamos el cambio. Y terminamos con un taller de consolidación que se llevó a cabo durante varios meses después de que los cambios y la restauración de las operaciones estuvieran en su lugar, durante el cual realmente anclamos las cosas con una tarea que surgió del trabajo de Ericsson. Les hicimos trabajar en "imagínate que tienes ese bizarro proyecto de encontrar la situación degradada inicial, la que nos llevó a intervenir". certidumbre. Entonces, háganos saber todas sus ideas más maliciosas y tóxicas que podría implementar si tuviera este plan realmente retorcido y extraño, para intentar nuevamente empeorar la situación. Los hizo reír un poco pero al mismo tiempo qué Lo interesante es que a través de estos talleres sacaron a relucir todo lo que potencialmente podría incendiar la pólvora o todo lo que fueron sus intentos de solución. Y hay mucho trabajo que se está haciendo en este nivel, de nuestra parte, para realmente tomar todas estas malas propuestas e identificarlas como "no utilizar en caso de retorno del problema".
Nuestra intervención duró un total de 6 meses y creo que es importante recalcar que somos parte del largo plazo y que al final lograron su objetivo en el sentido de que restablecieron claramente su funcionamiento, han hecho cambios organizacionales. Y entregamos su trabajo a tiempo, el objeto de su contrato, y nadie fue despedido.
