Extracto de un taller LACT + video de Youtube con preguntas de los participantes
LACT : Hemos elegido el caso de una empresa en la que hemos intervenido y que se hará eco de algunos de los casos que nos ha mencionado. Il s'agit d'une société de conseil, sur un marché assez concurrentiel, où l'activité commerciale est très importante, avec des commerciaux évidemment en contact direct avec les clients et soucieux que certaines procédures – dont dépendent leurs rémunérations - soient faites dans los tiempos. Esta empresa francesa depende de una matriz internacional a la que debe presentar importantes informes mensuales. Por lo tanto, existe una gran presión sobre este informe que constriñe y tensiona la gestión administrativa y financiera, a lo que se suman las limitaciones que provienen del campo. Es una sociedad que necesita reestructurarse.
Entonces tenemos un jefe de contabilidad que tiene un problema con su colaborador que maneja equipos administrativos que implementan estos famosos procedimientos.
Desde su punto de vista, este colaborador es competente y confiable, además está viviendo una situación personal muy difícil, una situación de divorcio muy conflictiva (con acusaciones muy fuertes en su contra). Este gerente de contabilidad tiene una relación diaria difícil con este empleado, dificultado porque este empleado ya no tiene autoridad sobre sus equipos administrativos y se queja todos los días a su jefe sobre la malevolencia de estos equipos que él no ha elegido (fue contratado recientemente) . Entonces, para evaluar la situación e identificar los intentos de solución, nos interesó identificar qué estamos tratando de hacer en relación a esta situación que no va bien. El gerente que se queja, dice de sus colaboradores que son “incompetentes, maliciosos, además ya me pasó antes, el antecesor se fue por eso” y dice “estoy harto, no puedo con todo, Estoy con los brazos rotos, no solo son maliciosos sino que recupero todos los problemas”. Así que acaba pidiendo ayuda, diciendo sobre todo: "tienes que ayudarme a que se me peguen, no va nada". Entonces, ante esto, ¿qué hace su superior jerárquico? Como encuentra que su colaborador tiene una percepción demasiado pesimista de la hostilidad, tiende a restarle importancia, a minimizarla diciendo: “no es tan grave, no te preocupes”. Trata de tranquilizarlo animándolo, diciéndole “te vamos a buscar una solución (intervendrá la DGA)”. El responsable de contabilidad acaba siendo la autoridad en lugar de este gestor al gestionar directamente los equipos en cuestión. ¿Qué piensa en esta etapa de la situación y de las interacciones entre el superior jerárquico y este superior? Si fueras el jefe de línea, ¿qué harías en esta etapa? Participante: Le haré la pregunta al gerente para saber qué se propone hacer para solucionar su problema…
LACT: Ahí propone “que realmente tenemos que precisarlos y establecer procedimientos para probar por A+B que no hagan lo que deben hacer, que se nieguen a aplicar los procesos que yo he puesto en marcha, incluso cuando trato de capacitarlos, que se muestren bastante diletantes".
Por eso termina diciendo que hay que arrinconarlos y sacarlos, que absolutamente hay que encontrar una solución, pero el superior jerárquico piensa que todo eso es muy exagerado. Participante: Es fácil para mí hacer comentarios, porque de todos modos no sé qué haría yo en esta situación, pero en este caso, ¿no sería mejor lograr que se dé cuenta de que al final también puede tener una dificultad en la gestión, que la gestión no necesariamente se puede aprender en los libros y ofrecerle entrenamiento?
LACT: Sí, pero él va a responder “ay yo no, es la primera vez que estoy en una situación así.
Realmente existe esta historia. Salen a almorzar al mediodía, regresan a las 2:30 p. m., me miran fijamente, se burlan de mí, pero qué puedo hacer. Así que solo hay una cosa en realidad, y es castigar severamente a estas personas”. Participante: ¿Podría haber una manera de reunirlos?
Participante2: Puede ser complicado….
LACT: Entonces trató de juntarlos, de mostrar autoridad y en estos casos no dicen nada y luego todo vuelve a empezar.
Participante: Pero lo ideal sería reunir al gerente y los equipos involucrados, para una entrevista.
Una intervención bastante inteligente por parte del gerente de arriba (N+2) que diría: “escucha, estamos probando una comida, algo, trataremos de reunirlos a todos e intentar explicar lo que les molesta y hablarlo todos juntos ”. LACT: Entonces vamos a tratar de hablar de eso, ¿no?…
Participante: No sé, pero tengo la impresión de que en este momento estamos en un punto muerto total.
LACT: ¿Pero crees que eso podría hacerlos razonables?
Participante: No necesariamente razonable, pero tal vez ya no puedan hablar entre ellos, entonces el contacto podría ser más fácil con las personas de arriba donde los equipos no necesariamente se atreven a expresarse como lo hacen con su gerente directo, puede haber una forma de ser más constructivo...
LACT: De hecho, para dar un poco más de información, sí preguntó, pero ellos también dicen que su gerente de todos modos trata de arrinconarlos todo el tiempo, los trata injustamente, realmente hay una situación de punto muerto. en este nivel.
Participante: Y el riesgo, la dificultad, es que el N+2 en este tipo de contexto tratará de elegir quién está equivocado y quién tiene razón, se pondrá en una situación de elegir entre el bien y el mal...
LACT: Exacto, eso es lo que naturalmente tratamos de hacer, pero en esta situación específica, es complicado porque todos se culpan unos a otros.
Efectivamente el jefe percibe igualmente que este gerente maneja de manera demasiado autoritaria, demasiado rígida y que de la nada, o de un detalle, hace un asunto de Estado. Y entonces el jefe de este gerente termina teniendo dudas: tal vez no esté a la altura de su trabajo, tal vez debería despedir a las colaboradoras... Hay que buscar soluciones. Aquí lo importante es volver a una noción central para nosotros: el intento de solución. Ves aquí, por un lado, a alguien que se queja, que señala a los culpables, que se queja de la situación "no puedo con todo", que, por otro lado, pide ayuda, pero ayuda particular, sancionando, muy condicionados, y por otro lado, frente a esta persona, tendemos a restar importancia, tranquilizar y hacer las cosas en su lugar… De hecho, están atrapados en este bucle: “cuando se queja, se queja demasiado, entonces trato de decirle que se calme y en lugar de calmarlo, hace el efecto contrario, lo revive”. Usamos esta noción muy importante de intentos de solución que son las soluciones implementadas ya sea por la persona que tiene un problema -aquí son las sanciones y no funciona- y/o las personas que están involucradas por el sistema para resolver el problema. - aquí interviene el superior jerárquico que busca soluciones porque las consecuencias de la situación son muy tangibles: falta de desempeño de los equipos administrativos, reacciones de los comerciales que se quejan cada vez más, porque los clientes se impacientan y sus comisiones son no se tiene en cuenta... Entonces llamamos intento de solución, lo que pensamos que es una solución que resulta no serlo, que no funciona, que es disfuncional en la situación y que de hecho mantendrá, exacerbará, empeorar el problema.
Esta noción es muy importante para nosotros porque es un verdadero reductor de complejidad. Estamos obsesionados con intentar encontrar soluciones que le ayuden a recuperar el control. Tendré la oportunidad, durante la entrevista telefónica individual de la que te beneficiarás en el marco de este taller, de darte recetas muy precisas que se adaptarán a la situación que has descrito y que te permitirán dejar de contribuir. de ustedes para agravar la situación, porque muchas veces con “las mejores atenciones se pueden producir los peores efectos” decía Oscar Wilde.
Y esto le permite recuperar inmediatamente el control sobre un problema que parece escaparse de nosotros. Si volvemos al caso, las personas involucradas en la situación son: el jefe de contabilidad, el gerente administrativo y el DRH que termina interviniendo porque se entera de las dificultades de este departamento por parte de los empleados de la empresa y lo discuten entre ellos.
Así, la DDH va a reunirse con el jefe de contabilidad para preguntarle qué pasa, con la lógica de actuar rápido, porque la DDH también ve y escucha quejas de vendedores, presiones de la gerencia general, etc. Se sube por todos lados. El DRH está pensando en soluciones radicales -hacer fichajes, despedir a los equipos- y acaba preguntándose si este técnico está a la altura, está pensando en su fichaje, mala suerte porque ya ha habido un precedente... Nos damos cuenta de que a este nivel, el jefe de contabilidad inicialmente busca proteger a su gerente administrativo. Primero le mencionará al DDH que está en dificultades en nombre de esta historia y que tiene que lidiar con un equipo que ya no estaba rindiendo nada cuando llegó. Entonces, como también hay dificultades en cuanto a la facturación, incluso imaginamos un culpable y causas que aún sirven para proteger al responsable, tomándose tiempo para encontrar una solución que lo ahorre. Ante esta situación, el DDH evalúa que aún hay riesgo, que empieza a ser inquietante y preocupante, que es su responsabilidad poner en marcha un sistema para que las cosas no exploten. El DDH se ve envuelto para actuar, y se dice: “otro problema con la DGA (de la que depende la contabilidad)”. Así, desde su punto de vista, la situación se le presenta aún más complicada, sube un escalón, creyendo que la DGA tiene algo que ver - "basta ver sus servicios, hay tensiones relacionales por todos lados a nivel de gerentes y hay va descendiendo y contaminando los rangos inferiores”. Se dice a sí mismo: “¡hay un riesgo de RPS, es absolutamente necesario actuar! ". Pero para actuar, realmente no hay hechos tangibles y como la DGA logra entregar a tiempo los informes mensuales a la casa matriz, esta última lo encuentra bastante competente. La dirección general, por tanto, no estará muy dispuesta a apoyar un cuestionamiento a la DGA, ni siquiera con hechos. El DDH está bastante atascado en esta situación, pero empieza a pensar que puede explotar. Participante: Pero a estas alturas del escenario, tengo la impresión de que todos están de acuerdo en que las chicas no tienen absolutamente nada que ver.
LACT: Es ambivalente.
Esa es la personalidad difícil. Consideramos que este gerente es competente, todavía queremos mantenerlo, consideramos que los empleados de los servicios administrativos exageran de todos modos y también estamos de acuerdo en la historia de su comportamiento. Cuando compartimos las causas y la historia, es difícil encontrar una posición más clara. Realmente no lo sabemos… LACT2: La ambivalencia es parte del problema PSR en general, lo dices muy bien: el jefe pide algo, lo haces diferente, siempre hay ambivalencia en el origen, siempre hay tensiones.
Los colaboradores piensan que todo es injusto y al mismo tiempo no trabajan como deberían. Siempre existe esta ambivalencia que en algún momento se estira y se rompe. LACT: Entonces el DDH todavía tiene que actuar, está muy preocupado porque si explota, la responsabilidad seguirá recayendo sobre él.
Por lo tanto, establece una formación, así nos contacta y quiere una formación que se centrará en los servicios administrativos donde percibe los problemas. Durante esta capacitación, veremos que este gerente administrativo se encuentra en una situación muy preocupante, en agotamiento. Tiene una rigidez muy fuerte en su modo de gestión, así como una rigidez para cuestionarse a sí mismo, por lo tanto poco inclinado a un curso de formación. Además, tiene un lado paranoico y percibe su entorno como hostil. Está al borde de una profunda depresión. Su problema se podría resumir así: “mi vida personal es el cólera y mi vida profesional se ha convertido en la peste. Entonces, entre la peste y el cólera, ¿qué salida? Y ahí hay que tener cuidado porque ahí se encuentra más allá del agotamiento, puede ir hacia el riesgo de suicidio, porque de repente, esta persona está completamente atascada. Observamos al comienzo del entrenamiento con él que sus expectativas eran muy altas para involucrarse, para recuperar una posición desde el ángulo de su vida profesional, ya que su vida personal era muy complicada (involucrando en particular la justicia). Y las decepciones y los fracasos que encontraron adquirieron proporciones emocionales aún mayores, lo que hizo que la situación fuera aún más difícil. Durante la capacitación, esta persona casi se derrumba ante las dificultades que aparecieron de repente, por lo que estuvimos en condiciones de alertar y le dijimos al DDH que si querían ayudar a esta persona, absolutamente podíamos ofrecerle entrenamiento. En realidad es una persona combativa, que considera que estos equipos están en su contra, los pelea pero esa forma de pelear no funciona, y de hecho puede estar muy interesado si le ofrecemos adquirir el arma adecuada y darle un disparo. Así fue como, desde este ángulo, conseguimos que se plantease el coaching y finalmente esta persona acabó aceptando una intervención particular sobre él. LACT2: Quizás también podamos especificar que aceptó el coaching porque él mismo había participado en esta intervención de prevención colectiva y que había desarrollado una cierta confianza con el hablante.
Anteriormente, cuando mencionó que le aconsejaría que lo asesorara para mejorar su estilo de gestión, probablemente no habría aceptado de esta forma. En este caso, pudo trabajar durante dos días completos con nuestra metodología, como lo estamos haciendo aquí con ustedes en este taller. Durante esta intervención sucedió algo que le hizo aceptarlo, cuando en un principio era difícil de imaginar. Participante: Entonces te encontraste en B-to-B con él...
LACT: Sí, pero no fue fácil, porque aunque él estaba al borde del abismo cuando lo conocimos en este contexto particular, él estaba lejos de querer deponer las armas, ni siquiera de planteárselo... era como aquel caballero de una vieja película de los Monty Ponthy "Sacred Grail", si se acuerdan, que durante un duelo, después de haber perdido un primer brazo, entonces el segundo, sigue queriendo dar batalla a su enemigo y quien, sin sus armas, lo sigue desafiando diciéndole: “adelante, pelea, si crees que me asustas, te voy a aniquilar…”, excepto que esta persona estaba en una situación realmente delicada.
Por tanto, fue necesario realizar una intervención muy específica en ese momento -tenemos un diagnóstico operatorio muy específico para este tipo de casos- para que depusiera las armas. También tomamos una acción estratégica en términos de comunicación porque estaba en una situación muy peligrosa, no podía más, estaba pensando en el suicidio muy claramente. Il a fallu le faire réfléchir là dessus, en lui disant qu'en faisant ça (le suicide), d'une certaine façon il allait être perçu comme encore plus faible, « est-ce vraiment ça que vous voudriez qu'il reste de vosotras ? Ya ves hasta dónde hemos llegado... De repente, lo movilizamos...
