Objectifs : Retrouver de la souplesse dans la relation pour une coopération renégociée
Cible : Un manager, un collaborateur, le RH concerné
Cadre : Intervention (4 à 6 entretiens individuels, max) auprès du manager et/ou du collaborateur
Bénéfices : Favoriser une nouvelle perception de la situation ;
Augmenter le niveau de coopération ;
Prévention de risques psycho-sociaux.
Pack 1.2.3
1 • Repérage du processus interactionnel entre les acteurs concernés ;
2 • Recadrages et tâches stratégiques visant à construire une nouvelle perception de la situation ;
3 • Consolidation des acquis avec le manager.
ETUDE DE CAS
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Un collaborateur très agressif pendant les réunions
Un problème rencontré par un manager : lors de toutes les réunions de travail en sa présence, l’un de ses collaborateurs se montre toujours très négatif, marquant systématiquement sa différence et critiquant très fermement toutes les propositions du manager.
Le pire est envisagé …
Ce collaborateur s’attaque soit à l’organisation du travail en interne, soit aux négociations commerciales ou encore aux interventions en extérieur de l’équipe.
Le manager se rend compte qu’il est dans une impasse vis-à-vis de cet opposant systématique ; le pire est dé jà envisagé (licenciement compris).
Les actions habituelles qui ne marchent pas
Quelles actions le manager entreprend-il avec ce collaborateur, avant notre intervention?
Il essaye d’être raisonnable
Le manager reconnaît qu’il essaye d’être raisonnable avec son collaborateur.
Il tente de le convaincre, de trouver toujours plus d’arguments afin de présenter - le plus précisément, logiquement et parfaitement possible - sa pensée, sa stratégie, ses actions, mais rien n’y fait !
Plus il avance dans cette direction, plus le collaborateur en question est critique, négatif, et joue les Cassandre …
La solution !
Le manager a une exception.
Un jour, après beaucoup de semaines de travail très intenses, il était particulièrement fatigué.
Lors d’une réunion, sentant ses critiques inévitables, il lui dit «Bah vas y, critique, dis nous tout ce qu’il ne va pas. Et puis après moi je pourrais intervenir et présenter à l’équipe l’ordre du jour !».
La réaction
En entendant cette exclamation, le collaborateur récalcitrant a é té surpris et s’est tu. Il n’a absolument rien dit.
Le résultat
Suite à cette intervention, le manager reprend « du poil de la bête » et repart dans ses stratégies habituelles qui sont de toujours plus expliquer, négocier, être rationnel et logique.
Notre intervention
L’intervention est simple et courte. Il consiste à lui monter le processus interactionnel en jeu : plus il explique, plus l’autre est critique ; plus il essaye de le raisonner, plus l’autre est défensif.
La manœuvre proposé e est d’inciter le manager à amplifier positivement, les critiques et reproches du collaborateur, en lui demandant d’insister pour dire à son collaborateur qu’il est un atout pour l’entreprise : en voyant les choses suivant un prisme négatif, celui-ci réussit à aider le manager, à empêcher que celui-ci ne se trompe, fasse des faux-pas, à pré voir les problématiques successives.
La préconisation
Donc l’intervention a pour but que le manager invite son collaborateur à être critique le plus possible ; une critique constructive, avec l’idée que celle-ci aide l’équipe et le manager à éviter les prochains pièges et avancer tous ensemble.
