Ištrauka iš LACT seminaro
Jų yra trys:
1- Konfliktas yra daugiau nei konfliktas tarp žmonių
2- Suteikime privilegiją individualiems ir kolektyviniams ištekliams
3- Įmonė yra paradoksų pasaulis.
Pirmasis mūsų šališkumas: visada žiūrėkite į situacijas – problemą, tikslą – kaip į visumą, vengdami ieškoti kaltininko.
Konfliktas visada yra daugiau nei žmonių konfliktas, nesvarbu, ar tai būtų su pačiu savimi, ar su darbo veikla, ar akivaizdžiai su kitu žmogumi. Siekdami išspręsti problemą visapusiškai, įgyvendiname interakcinę ir strateginę operatyvinę diagnostiką, t. y. sutiksime visus su problema susijusius, mobilizuotus ir susirūpinusius žmones, kad galėtume turėti tokią globalią situacijos viziją ir nustatyti diagnozę.
Taip tam tikromis situacijomis diagnozės pabaigoje galime dirbti tuo pačiu metu su vadovu iš vienos pusės ir su komanda iš kitos pusės, ypač tais atvejais, kai vadovas yra arba labai abejotinas, arba labai trokšta atgauti valdžią savo komandai. Tokiose situacijose komanda tuo pačiu metu pateikia komponentus, kai skundų yra gana daug, ir labai dažnai už šių skundų taip pat yra prašymas suteikti įgaliojimus, dažnai ryškesnis, o tai yra pagrindinė problema, su kuria susidūrė „įgula.
Antrasis mūsų šališkumas: mes teikiame pirmenybę individualiems ir kolektyviniams ištekliams
Naudojant mūsų bandomojo sprendimo koncepciją, kaip Olivier jums parodė anksčiau per atvejį, mus domina tai, kad žmonių, komandų, įmonės, su kuria dirbame, turimi ištekliai būtų tinkamai mobilizuoti. Taigi per bandomo sprendimo koncepciją matome, kas gali nutikti tam tikru momentu: šie ištekliai arba tampa nelankstūs, nes nebūtinai mobilizuojami protingai arba netinkamu laiku, arba dėl to, kad jų prašoma per daug ir tai darant. , nepasitikime kitais ištekliais, kurie padėtų mums išlaikyti judrumą ir lankstumą.
Visų pirma, mūsų PSR prevencijos sistemose siūlome supratimo apie atradimus modulius ir mokymo priemones, kurios leidžia mums dirbti su ištekliais, esančiais darbinėje veikloje ir tarp žmonių, su kuriais dirbame. Tai taip pat leidžia su jais susitapatinti akimirkas, kai jie mato savo išteklių ribas. Mums būtent tada, kai žmonės pradeda pasiekti savo išteklių ribas, problemos – perdegimas, išsekimas, nesėkmės, santykių įtampa – iškyla ir tampa sudėtingos. Todėl būtinai suskirstome pirmenybę ištekliams, kad pasiektume šias ribas, tiksliai jas atstumiame ir užtikriname, kad jie nesusidarytų.
Trečias mūsų šališkumas: įmonė yra paradoksų pasaulis, į kurį reikia žiūrėti griežtai ir metodiškai.
Verslas yra paradoksų pasaulis. Žmonės apskritai žino, kaip elgtis su paradoksais. Akivaizdu, kad mes turime tikslus, kurie kartais gali tapti priešingi – arba su savimi, arba dėl to, kad esame pakliuvę į vertybių konfliktą, priešpriešą su kitais ar su kolektyvesniais tikslais, yra daugybė atvejų, kai atsiduriame tam tikruose paradoksuose, tam tikros priešpriešos. Ir norint išspręsti tokias paradoksų situacijas, racionali logika paprastai nebus labai efektyvi. Iš tikrųjų neįmanoma išspręsti tikrojo paradokso. Galime ją apeiti. Galime apkarpyti. Norėdami tai padaryti, į šiuos paradoksus žiūrime griežtai ir metodiškai, kad galėtume valdyti santykių ir emocinius problemų, su kuriomis galima susidurti, aspektus. Todėl mes sukūrėme problemų sprendimo intervencijas su specialia tinkleliu, leidžiančiu tiksliai ir tiksliai spręsti visus šiuos aspektus.
