Ante las obligaciones de resultados que pesan sobre el empresario en materia de prevención de riesgos psicosociales, ¿cuáles son los primeros pasos para que un departamento de RRHH desarrolle e implante su sistema PSR? ¿Cómo actuar de manera efectiva, pragmática y focalizada con todos los actores de la prevención dentro de la empresa?

El contexto de nuestra intervención

En un contexto de apoyo estratégico desde un comité de dirección, vamos a ver cómo podemos pasar de un caso concreto por definición muy concreto, de una dificultad concreta, en un entorno y en un momento dado, a entrar en una lógica de carácter más global. prevención de riesgos psicosociales.

Nuestra intervención se desarrolla en un grupo hospitalario formado por varios hospitales, en un momento en el que la reducción de costes es la principal preocupación.

Nos interesa Martine , bióloga, 43 años; trabaja en un laboratorio dentro de un equipo desmotivado por la falta de comunicación y reconocimiento. Ella es parte del comité de dirección.

Sabe que su laboratorio se fusionará con otro sitio, que se creará un nuevo departamento de análisis y que también habrá una nueva dirección. Pero también sabe que su equipo no se mueve; el otro equipo se unirá al suyo.

Ella dice claramente que esta perspectiva es bastante interesante profesionalmente hablando porque tendrá que usar nuevos materiales y realizar nuevas tareas. Por lo tanto, aprenderá y está abierta a ese aprendizaje.

Lo que se experimenta de manera menos positiva es la información proporcionada por el nuevo jefe de departamento de que solo se creará 1 puesto para absorber el aumento de actividad en lugar de los 2,5 puestos que se consideran necesarios.

El equipo y Martine, por supuesto, hacen preguntas a la jerarquía sobre las condiciones de este acercamiento, tanto humano como material. El jefe de servicio a cargo de la fusión responde que no sabe.

El DDH formula la misma respuesta. Incluso el equipo de movilidad no tiene información para comunicar.

Fue entonces cuando se multiplicaron los ya numerosos paros laborales. Un miembro del equipo incluso pide movilidad.

Martine termina diciéndose a sí misma que ella también está ansiosa.

El método de evaluación de la situación.

Lo primero que hacemos es formalizar la situación de forma interactiva:

• Quién hace qué ?
• A quién ?
• Cuando ?
• O ?
• ¿Con qué consecuencias?
• Para quien ?
• ¿Cómo es esto un problema?
• Para quien ?

Si la situación no encontrara solución, ¿cuál sería el impacto en: 

• La salud de la(s) persona(s) en cuestión
• Colectivo
• Los resultados del trabajo

¿Es un riesgo:

• Débil, serio, serio, muy serio
• Primaria, secundaria, terciaria

Cuáles son las acciones a implementar:

• Individualmente
• colectivamente

¿Qué primer objetivo mínimo de mejora debe establecerse?

Del caso particular al caso general

A partir de este caso, dentro del comité de dirección buscamos averiguar si otros centros del hospital u otros hospitales del grupo no habían experimentado situaciones comparables.

E identificamos 3 casos relacionados con fusiones que habían causado problemas:

• Caso 1 : el anuncio y la fusión son efectivos
• Caso 2 : la fusión generó conflictos entre las dos partes interesadas, hubo violencia interna, estrés y falta de regulación gerencial
• Caso 3 : la fusión también ha generado conflictos que no se han resuelto, ha provocado salidas masivas, violencia interna, el regreso de los equipos a su entidad inicial, pérdida de competencias.

¿Un vínculo entre estos diferentes casos? :

• una verdadera carencia de gestión de la gestión del cambio
• la falta de regulación gerencial
• sin apoyo en la dimensión "negocio"