Une remarque générale avant la présentation du cas : on ne constate plus à l’heure actuelle d’arrêts maladie répétitifs, de débrayages ou de grèves comme c’était le cas auparavant. Le mal être des salariés se manifeste plutôt sous forme de grèves du zèle, d’absences courtes, des plaintes individuelles ou collectives ou encore une moindre implication dans le travail au quotidien

Le contexte

Le cas que nous vous présentons se déroule dans un réseau régional de bancassurance et s’articule autour de deux salariées qui sont en conflit.

D’un côté, Floriane, jeune chargée de clientèle de 28 ans, est en arrêt maladie depuis 1 an et de l’autre, Roberta, 48 ans, considérée comme une experte en assurance, qui fait référence dans ce métier.

Roberta, dit Floriane, « fait le chef » et harcèle Floriane ; c’est ce qui est indiqué dans l’entretien annuel de cette dernière, ce que Roberta qualifie d’accusations diffamantes.

A noter que pendant l’absence de Floriane qui a été remplacée, les résultats ont été maintenus.

Une rupture conventionnelle du contrat de Floriane a été tentée mais il n’y a pas eu d’accord sur le montant de l’indemnité. Elle n’a donc pu être menée à son terme.

Floriane revient donc dans l’entreprise dans le cadre d’un mi-temps thérapeutique ; toute l’équipe redoute la reprise des relations avec Floriane.

Didier, le manager, autre protagoniste, demande à la DRH une compensation d’effectif pour combler la moitié du temps de travail non effectué par Floriane.

Le climat relationnel se détériore à nouveau et c’est à ce moment que la DRH fait appel au Cabinet LACT.

Nous mesurons donc immédiatement, dès le début de notre intervention, un fort sentiment d’inquiétude individuelle et collective : un accroissement de la polyvalence lié à une nouvelle conception de la fonction de chargée de clientèle du fait de la transformation du réseau bancaire en réseau de bancassurance ajoute encore au climat conflictuel.

Nous nous intéressons bien évidemment aux deux principales protagonistes : Floriane et Roberta, et analysons les tentatives de solutions que chacune a adoptées.

Floriane est dans une logique de croyance ; elle est convaincue que l’on cherche à se séparer d’elle et s’appuie sur le droit, les règles et les procédures à son seul profit.

Roberta est également dans une logique de croyance ; elle se pense comme victime d’une trahison (la déclaration de Floriane dans le compte-rendu de son entretien annuel), de harcèlement et d’atteinte à sa réputation. Elle se focalise donc sur la recherche d’indices susceptibles de conforter cette croyance comme par exemple le fait que Floriane choisit les dossiers qu’elle veut traiter ou quitte l’entreprise plus tôt que ce que permettent théoriquement ses horaires.

Chacun dans l’équipe essaie d’alléger son malaise en partageant avec les autres. "La hiérarchie ne protège pas, dit-on, elle est impuissante et l’on se dit que cette agence est livrée à elle-même".

Floriane est perçue comme menaçante car elle se drape à la moindre occasion dans l’étendard de ses droits. C’est David contre Goliath non seulement entre les deux chargées de clientèle mais avec l’ensemble de l’équipe.

Ce conflit interpersonnel est de fait devenu collectif.

Didier quant à lui est anxieux. Il se joint à la plainte collective et prend part à la croyance explicitée ci-dessus.

Il est pour sa part dans une logique de contrôle.

• Il conçoit et dicte ses solutions à ses collaborateurs face à des problèmes anticipés ou avérés.
• Il développe une attitude sacrificielle pour compenser la faible productivité de ses collaborateurs ; il fait à leur place.
• L’autorité qu’il incarne est affaiblie : il participe au sentiment d’inquiétude générale.
• Il n’arrive pas à restaurer la coopération au sein de son équipe. Il fait face à une remise en cause de la hiérarchie.

Notre dispositif de problem solving

Nous avons réalisé notre diagnostic opératoire en écoutant Didier et chaque membre de l’équipe et effectué une restitution de ces entretiens et de nos conclusions à la DRH.

Nos actions ciblées ont été conduites auprès du directeur lui-même (6 séances) et nous avons associé approche collective et individuelle (entretiens individuels et 3 journées collectives).

La stratégie d’intervention

Floriane, Roberta (et l’équipe) 

Nous avons travaillé sur la logique de croyance pour ébranler la certitude selon laquelle le partenaire n’est pas fiable et qu’il y a risque de conflit.

Nous avons également exploré l’expérience émotionnelle en nous appuyant sur le « dilemme du prisonnier ». Pour créer la confiance, il faut faire le pari de la confiance. L’autre me fait confiance ; qu’est-ce que moi je suis prêt à mettre en œuvre. Cette attitude provoque une ouverture relationnelle : faire comme si l’autre avait besoin de votre aide et mettre ceci en pratique.

En ce qui concerne Didier, nous avons œuvré pour pour restaurer son autorité en lui apprenant ou réapprenant à :

• Déléguer : trouvez vous mêmes les bons accords
• Contrôler : ces accords sont-ils les bons ? Si tel est le cas, je les encourag
• Corriger : tel ou tel accord ne fonctionne pas. Il faut modifier.

Nous avons cherché à obtenir des collaborateurs un meilleur soutien, qu’ils manifestent à leur hiérarchie qu’ils ont besoin d’une aide opérationnelle ponctuelle ; nous avons conseillé et obtenu des conduites plus collaboratives.

Les résultats obtenus

La coopération a été renforcée et le climat social restauré Une nouvelle organisation du travail a été mise en place : propositions aux directeurs notamment sur la question de la répartition des dossiers Le conflit interpersonnel s’est dissous L’autorité a été rétablie : une place plus grande a été donnée à l’équipe qui contribue davantage au travail collectif. Didier s’est de fait « économisé » en termes d’énergie. La relation s’est apaisée avec chacun des collaborateurs