Contesto : Perdita di fiducia in se stessi, dubbio persistente e invadente (per il collaboratore e il team)
Obiettivi : Riscoprire una regolazione relazionale produttiva (motivazione del collaboratore, armonia del team)
Target : Un manager, un collaboratore, l'HR interessato
Framework : Intervento (da 2 a 3 colloqui individuali, max)
- diretto con il responsabile
- indiretto, nei confronti del dipendente
Benefici : Incoraggiare una nuova percezione della situazione;
Aumentare il livello di cooperazione;
Prevenzione dei rischi psicosociali.
Come ?
Pacchetto 1.2.3
1 • Individuazione del processo interazionale tra gli attori interessati;
2 • Reframing e compiti strategici volti a costruire una nuova percezione della situazione;
3 • Consolidamento dell'apprendimento con il manager.
Case study: "Non ce la faccio più"
(ansia da prestazione)
-> Per visualizzare il caso in power point clicca QUI
Un collaboratore in difficoltà
Un manager molto vicino ad un suo collaboratore, con un potenziale molto alto e generalmente coronato dal successo, osserva con lui un'inversione di tendenza nelle prestazioni. A seguito di una crisi nel settore delle imprese, questo dipendente non porta più lo stesso tasso di affari di prima e ne risente molto.
Un dipendente di fronte alle sue paure
Il dipendente comunica costantemente al suo responsabile le sue paure per il futuro, il suo senso di incapacità, i suoi timori che le cose non andranno mai più come prima e l'inevitabile prospettiva del suo licenziamento.
Un manager rassicurante
Il manager pensa che il suo ruolo sia quello di rassicurare il suo collaboratore sulle sue paure.
Di conseguenza, passa il tempo a dirgli che va tutto bene, che la crisi è passata e che non c'è rischio per lui, che non verrà licenziato, che avrà tempo...
Tuttavia, più il manager cerca di aiutarlo in questo modo, più il venditore ha dubbi sulle proprie capacità.
Un doppio dialogo
Da una parte diciamo al venditore: “Va tutto bene”, “Non importa”, “Le cose si evolveranno naturalmente”, “Tu, ti teniamo noi”.
D'altra parte, tutto il team è consapevole del problema poiché è necessario aiutarlo, includerlo negli approcci commerciali, nelle brochure e nelle strategie degli altri.
Quindi va tutto bene ma va tutto male. Ciò che viene messo in atto per rassicurare il dipendente produce un doppio dialogo.
Il nostro intervento
Con il manager si costruisce una strategia.
Primo movimento:
bloccare le abitudini inefficaci per rassicurare il dipendente:
1°) non includerlo più in altri team
2°) non cercare più di rassicurarlo
Rassicuriamo solo le persone che hanno paura: o induciamo (e confermiamo) che non vede che le cose sono migliorate, oppure conferma che è legittimo avere paura.
Tempo debole
Secondo movimento:
Rifocalizza la persona sulla gestione dei tempi deboli.
“Non vinci una competizione, un combattimento, un evento essendo sempre il migliore.
Vinciamo un evento evitando di perdere nei momenti deboli. “ Al momento, è un momento basso, ci concentreremo sulla costruzione di relazioni, cose semplici, basilari, evitando (cercando di) portare affari.
Troppo lavoro in poco tempo = Ingestibile
Segnalare affari in poco tempo significa correre il rischio di non essere in grado di gestirlo e realizzarlo (e quindi deludere il cliente e il gestore);
sta quindi a lui imparare a gestire i tempi deboli. Il giardiniere usa i tempi bassi per riparare i suoi attrezzi, per immaginare nuove piantagioni;
avrà bisogno di tutte le sue forze in seguito per il tempo del raccolto.
Il risultato
Poiché il collaboratore è sempre in confronto e sempre seguendo questa doppia ingiunzione opposta, deve concentrarsi su cose molto semplici, piccole e basilari.
Va in prospezione senza avere la pressione di dover riportare gli affari, comunica in modo diverso con i suoi clienti nella misura in cui non ha più questa pressione.
A poco a poco inizia a portare gli affari negli affari.
